不同阶段经销商的不同管理方法

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1、第一种类型：支持配合度高，发展能力低　　这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知。同时，经销商以往的销售经历也未给他带来操作我司类似品牌的的经营思路和方法，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与我司合作，为了能够取得我们较多的支持政策，对我们的支持配合度较高。　　这种类型的经销商，采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与分销商进行谈判？如何操作装饰公司等隐型渠道？如何操作工

2、程项目？如何制定价格体系？如何建立团队和相应的管理与激励制度？　　第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些　　这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。或这个经销商在与其它品牌合作过程中已积累了一定经验与能力，而又刚加入我司的销售体系中来。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。　　所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练

3、，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布阵。　　由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与我们进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。　　第三种类型：支持配合波动，发展能力高　　经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。　

4、　对于这种类型的经销商，我们采取的方式是：支持式。这时，区域负责人根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？帮他去搞定客户或帮助他的团队提升工作业绩。少指导，多做实事。　　第四种类型：支持配合度高，发展能力高　　经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。　　面对

5、这种类型的经销商，我们的管理是比较省心省力的，采用的方式是：授权式。就是市场运作，我们基本不要操心，他会自己做的，我们只要每年能订好销售目标就行了。我们对经销商的帮助主要体现在帮他培训团队，做一些他目前顾及不到但又比较重要的工作。我们要想工作得轻松，就得全力培养这种类型的经销商。试想当我们区域的经销商都是这种客户时，我们就可以轻松达到销售新高度。销售人员在管理经销商时，要根据经销售商发展的历程不同，采取相应的管理方式，不能出现错位。如果第一种类型的经销商，我们去采用第三种方法——支持式，运作市场是不会取得很好效果的;反过来第三种类型的经销商采用第一种方法——指挥式

6、，会导致厂商之间的关系紧张，同时销售业绩也会做得一塌糊涂。对于经销商的管理就是营销诊断，生什么样的病，采用什么样的处方，这样才能药到病除，取得效果才能事半倍功。但无论哪种经销商，切记不能让经销商觉得我们销售能力比较低下、专业技能也不好，并且很懒惰。如果是这样，经销商会看不起我们，更不会尊重我们。只是由于我们是厂家代表，他一般不会当面把这种蔑视和不尊重表现出来而以。记住，经销商都希望与强者为伍。强者，从大的方面来说是厂家。从小的方面来说就是我们区域负责人。我们一定要加强学习，在专业度，行业的了解，管理的能力与知识，工程操作技巧等。我们一定要努力。我们要审时度势，善于

7、分析，有针对性的开展工作。