岗位价值评估要素

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1、薪酬管理权限表行政办公管理者类别薪酬管理具体事项行政办公室相关部门总经理备注室负责人代表公司薪酬制度（包括岗位职级表薪酬制度拟制各部门提出建议审核审核批准的调整与工资等级表的调整）薪酬总额公司薪酬预算提案财务部审核审核审核批准纳入公司预算管理公司高管提案审核审核批准经理级员工确认提案审核审核批准人员定薪（含试用主管级员工确认/初审提案审核审核批准/转正）、调薪职员级员工确认/初审提案批准工人级员工确认/批准提案批准公司月工资表复核财务部拟制审核批准工资计算、发放离职员工工资表复核财务部拟制批准津贴专项津贴的申请、分配审核、提报各部门提报审核批准年终奖年终奖方案提案审核批

2、准需根据公司福利导向，拟定公司《员福利政策、方案提案各部门提出建议审核批准工福利管理制度》福利依据福利管理制度，由人力资源部福利实施提案审核批准统筹各项福利措施的实施。岗位价值评估要素/等级定义与分值要素/定义子要素定义级别级别定义分值要素一：1级无直接的影响0.52级关系到某个地区的局部收入2对企业的该岗位履行职责作出3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入4.5影响收入的决定对公司收入的4级关系到某个区域或某个项目的收入7基本影响影响5级关系到某几个区域或项目的收入10指该岗位6级关系到全局的收入121级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本1

3、的工作结2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.5果给公司费用该岗位在成本费用管3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.5带来的影成本控方面对公司的影响4级关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本6响程度，包5级关系到全局成本7.2括基本影1级对某类作业局部环节质量负责0.82级对某类作业质量负责1.6响和成长质量该岗位对产品质量或3级对质量的控制负责2.2促进两方工作质量的影响4级对质量体系的一个方面负责3面。5级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.8本岗位对公司战略及1级无明显贡献1成长促进

4、中长期发展的影响，2级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献5或对公司整体运营的4级某个领域的多个项目贡献7控制，其责任大小根5级某个领域的贡献96级子战略贡献12据参与决策的层次作7级多个子战略贡献14为判断基准8级整体战略贡献16要素二：问题已经确定：工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操1级作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解1解决问题决具备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方该岗位经该岗位有解决问题本2级面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立

5、4地工作，即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。常面临并复杂性身的性质、管理幅度问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较要解决的和难度决定的工作内复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟专业业务容、工作过程和方法3级订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴7问题的复的复杂程度。他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：市场策划、技术研发。杂性和创问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复造性杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部4级门

6、协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种9资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，如：分公司总经理要解决市场销量下滑问题。问题判断无明确的概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工5级作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、10专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可

7、循，如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。1级按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。如，记1账、生产作业等。按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，3该岗位完成工作任务2级确定工作步骤和过程。如，结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。创造性必须融合各种信息而寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作做出的有关判断和创3级分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻6找更合理的解决方法，如：市场策划、对管理体系的改进等。新的程度。需进行预测判断解决：通过全盘分