通用电气资本服务并购模型

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1、GE资本服务公司并购模型导言2其他公司（GECAPITAL)在5年间完成100多次收购在这一过程中形成了自己的并购模型使新的收购行为成为公司业务的一个组成部分和成长模式并购成为使公司在今后继续成长的核心能力和竞争优势大多数购并活动往往被做成以英雄般努力进行的一次性活动往往不被看成是一个过程很少有公司能够形成并购模式GE资本服务公司——GE成功转型的载体GE从制造业转型归功于GE资本服务公司这一转型大多应归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足

2、5亿美元窜升到35亿美元。从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗

3、合同铺平道路。3GE资本服务公司——通过并购成长GE资本服务公司成立于1933年，经过多次并购，进而形成世界上最大的金融服务公司之一。GE旗下最赚钱最大的公司是通用资本服务公司，它的收益总额占到GE总收益的40%以上。通用资本服务公司包括GE的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。通用资本服务公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有GE所有的保险公司；通用资产公司，它包括所有其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险--全世界再保险业务中最大的一块。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有9

4、00架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。业务范围包括：信用卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数通过收购而来资本服务公司的成功之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的经营策略——之一就是其有效的并购模型的运用4GE的财富轮--寻路者模型5开始尽责调查谈判和宣布结束收购合并策略确定策略实施开始过程评估和调整长期计划评估和调整资本增值成功1432收购前期构建基础快速并购同化最佳方案并购

5、模型的4个过程6收购前吸收消化快速合并收购前开始企业文化的评估评估企业和各部门经理强项和弱项确定妨碍收购成功的企业/文化障碍选择并购管理人员建立交流策略正式引入并购经理将新的经理置于GE的工作环境制定合并计划包括百日工作计划和交流计划高级管理人员会面提供足够的资源并明确责任运用并购中的定位、CAP和计划来加速合并审计人员处理过程审计运用反馈和学习继续调整合并计划继续建立发展共同工具、惯例、程序和语言继续长期管理交流使用公司教育中心审计人员对合并过程进行审计GE并购组织7执行副总裁业务发展经理负责领导一组业务部门各业务部门BD经理人员

6、主要来自咨询公司负责寻找、分析和洽谈对本公司发展有利的收购对象1、并购是从尽职调查开始并贯穿整个新企业日常管理的一个过程8提早对可预测的议题进行预测通过交易前对合并的周密计划成功消化复杂交易整个合并战略构想形成于交易结束前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体介绍收购策略、裁员计划等合并：越早越好在尽职调查阶段，就着手开始建立交易完成后的收购管理计划在尽职调查阶段就关注并购问题能够有助于做出并购决策越早认识到在管理方式和文化方面的差异，越能够将潜在的摩擦变成积极的经验，也使被收购公司提高对变化的适应性把整合提前

7、到并购交易过程中，而非交易完成后结论：在交易过程中完成并购和整合计划，有助于并购决策和并后整合2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能谁最关注被收购公司能够成为一个经营良好的公司的一个有机组成部分?9收购的主要参与者：一支包括金融、税收、企业发展、人力资源和技术部门的人员组成的尽职调查团队及其牵头人（往往是总经理）被收购公司管理者：最有动力进行合并并与新的雇主合作对新公司有深入认识对交易结束后的整合最有发言权但往往是临时团队，在交易完成后解散缺乏对GE及其资源和合并要求的足够了解更关注公司运营和个人利益和去向收购公司领导：通常被认

8、为是合并的责任人需要管理其他部门，没有精力放在新收购的公司上更关注公司利润增长、人员配备和客户维护，而非文化、流程和人员的融合2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能一个新角色的诞生——一次意外收获10合并经理案例：Gelco公司收