《集团管控研讨会》PPT课件

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1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之四集团管控其他问题和卓越管理模式经验借鉴攀成德管理顾问2007年6月1上海攀成德管理顾问下午内容核心人员激励管控的其他问题卓越建筑集团经验借鉴2上海攀成德管理顾问大型集团与中小企业之间的主要区别关键的领域大型集团：专业化管理小型企业：企业家精神主导利润以利润为目标利润被看成副产品计划正式的系统的计划不正式的系统的计划组织各部门分工明确，任务规范，但相互合作不规范的重叠的组织，责任没有明确规定控制正规有计划的组织控制系统不公正、混乱的控制管理开发有计划的管理开发无计划的开发预算根据标准和变动状况进行控

2、制预算不明确，没有应变措施变革倾向于可带来增长的变革愿意承担可计算的风险倾向于大变革愿承担大风险领导协商和参与的风格各种风格文化完善的文化无明确定义的家庭式文化3上海攀成德管理顾问大型集团与中小企业管理文化的差异我们看中的是“消防队员”我们看中的是“计划者”价值观我们的成功源于对环境变化的快速反应我们的成功源于对环境变化的预测和计划能力信念我们不制定计划，只是作出即时反应无论何时，我们都知道前进的方向准则“纵火者”和“消防队员”计划者角色中小企业大型集团4上海攀成德管理顾问问题1-总部核心人员激励:多数的集团依然有一线和二线的区分，集团指挥部门

3、的薪酬依然远低于一线的指挥者，总部薪酬缺乏竞争力如果您认为公司薪酬福利体系不完善，可能的因素是（可多选）（调查显示：83.1%的员工认为薪酬体系不完善）分配制度不合理，缺乏公平性薪酬福利缺乏竞争力现状：控股总部的管理人员工资与一线工资差距较大，难以调动总部管理人员的管理积极性。单位：人次讨论：1、总部和一线高管的薪酬应该如何制订？5上海攀成德管理顾问集团管理职位中高层激励可以以岗位价值为基础，保证集团内部岗位的相对公平序号岗位名称加权总分1运营副总裁8972财务副总裁8963行政副总裁8034资金管理总部总经理6255财务管理总部总经理6116

4、规划发展总部总经理5687建设管理总部总经理5678房产管理总部总经理5679人力资源总部总经理50710审计监察总部总经理44211总裁办公室主任4266上海攀成德管理顾问参照市场和其他因素，综合考虑薪酬的结构和总量1、我们依据什么确定薪酬？市场：同行业、规模相当的行情能力：岗位对个人能力的侧重点过程：工作过程的难度和压力结果：对结果的影响程度和结果本身如何2、薪酬的结构如何？总量固定浮动福利总体方向：对集团总部人员的激励是总体相对比较稳定，固定部分比较高，根据攀成德对多数房地产何施工企业的调查，一线经理的总体收入高于职能部门经理，总部的权威

5、越高，差距越小7上海攀成德管理顾问问题2-下属企业核心经营者的激励:在总体考虑经营业绩的同时，考虑业务之间、地区之间、企业基础之间的差异中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩8上海攀成德管理顾问中高层激励的形式，要兼顾短、中、长期的激励隐性收入绩效工资股票、期权、利益分享短期激励中期激励长期激励浮动部分9上海攀成德管理顾问从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享

6、计划通常一年实施一次。　　在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定

7、价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。10上海攀成德管理顾问另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利计划更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘第二支柱’。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险

8、公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险企业年金计划11上海攀成德管理顾问这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，各公司应根据自身的需要来进