《安永：全面预算管理培训》

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1、全面预算管理培训安永(中国)企业咨询2010年8月26日目录安永企业管理咨询简介预算管理实务►预算管理现状和挑战►预算管理的发展趋势►全面预算管理实践和流程Page2对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控必不可少的管理工具全面预算管理组织绩效战略集团KPI考核规划目标计划预计划预算调整算编制财务资产计划预人力资源算分析信息技术企与控制科技研究业信息技术工具电网生产电网电力全面预算管理体系向上承接企业发展战略，建设运行调度营销价横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运值营管理体系中发挥着重要的作用。Page3因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活

2、动之一CFO关注点:以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域?调查结果1)►和董事会的战略合作63%►年度预算和预测59%►风险管理56%►业务管理报告51%►法定和内部报告46%►收购和处理38%►资产管理34%►总帐处理20%►固定资产管理20%►应收和应付管理18%►市场投资管理13%►差旅和费用管理7%►其他1%1)Source:TheEconomistIntelligenceUnit0%20%40%60%80%100%Page4计划与预算编制工作的目标建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理的目的国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结

3、：►将战术行动与战略规划相联系►建立业务运行的基线►将运营计划与财务目标相联系►从业务经理方面获得财务方面的承诺►确认／修订企业目标以使业务人员能够接受►建立财务控制的基础和监控的目标►确定存在潜在问题的领域►建立准确预测收入的机制►分配有限的资源►建立业绩考核和激励机制的基础►培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的►确定对董事会（股东）的承诺财务意义►促使业务经理明确企业整体的目标以及对其的期望注：先进预算研究组（“AdvancedBudgetingStudyGroup）是ConsortiumforAdvancedManufacturing-Internationa

4、l（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。Page5对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要集中在以下六个方面优化资源配置加强协调与沟通加强对下属单位加强过程监控的管控提供决策支持落实战略目标为考核及激励和年度计划目标奠定基础全面预算管理体系Page6目录安永企业管理咨询简介预算管理实务►预算管理现状和挑战►预算管理的发展趋势►全面预算管理实践和流程Page7趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式目标设定是流程重组的有机组成部分案例研究:财富50强高科技公司以前：传统的自下而上的路径….今后:新的自上而下的方式…..不断的反复业务目标

5、开始目的:一次完管理层审阅管理层再次审阅高级管理层成汇总计划和审核多次向高级管理层设预算的提交总部提定总体预期管理层修订交管理层再次修改假设和预算数字假设和预算数字业务经理进目标行总体目标确认部门经理部门经理部门经理再分解准备详细修改详细次修改详细的预算的预算的预算部门经理基于目标完成计划和预算的编制开始所需要的时间所需要的时间Page8案例:德州仪器公司（TexasInstruments）►TI首先通过一个被称为TIBest的流程建立长期业务目标，这个目标并不一定需要有一个期限。（例如“成为世界上数字信号处理产品领域的领导者”）德州仪器公司（TI）总部位于美国德克萨

6、斯州，是全球三大芯片生产►在每一年，每个战略业务单元都要展开商之一，财富500强企业，2007年一次战略研讨会，确立一个3－5年的长销售收入达到138亿美元，全球员期计划目标，这一目标应有明确的衡量工超过30000人。标准。(例如“到200X年成为世界第三大半导体产品供应商”）►战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年投产”）►战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。Page9案例:德州仪器公司（TexasInstruments）►在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单

7、元将：–针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况–排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符–建立完成近期目标的行动计划–将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20行）►对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了–最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展目标相吻合的结果–战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与长期目标有很大偏离–当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度计划更能