信息化仓库管理

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1、经销商的仓库库存如何管理　经销商老板们最悲哀的三件事：企业干死累活，却没有盈利；感觉应该可以赚不少，却拿不到货款；好不容易赚了点钱，却不在账户上，全躺在仓库里睡觉。关于库存控制，是任何企业都“关心的”问题，也是经销商老板要面对的一个核心课题。但是，在绝大多数时候，对库存问题的分析，都是从资产负债表、周转率等等“结果上”评价，可是对其究竟如何产生，如何治疗却都是说得语焉不详。甚至包括我所见的所谓很多“高阶的供应链总监”，“资深的咨询顾问”，都只是在“库存怎么怎么坏，对企业产生什么什么的影响”这个问题上进行阐述，危言耸听一搏眼球，而无力真正说得清楚，“库存是怎么来的，如何控制以至于消减”

2、？我们要清晰的明白，现在不是补短板的时代，而是资源整合时代，专业的人做专业的事，能够用系统操作的，绝不用个人解决！苏州友*商软件全面提供商超供应商、经销商行业的仓库管控解决方案1、看待库存增量的定量分析。为什么要先搞明白增量问题？这是因为：1）“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的，“上个月库存500万，这个月变成800万，为什么”，会让老板更纠结，而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有500万？”2）相对于“存量”问题，它的发生周期较短，可以更容易被看的更明白。3）如果增量的问题被分析清楚，也才可以接着看“存量问题”，因为，“存量”无非就是增量的累计而已。库存金额=库存数量*库

3、存成本。库存增量=（期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本）假设：期初库存数量为x1期初库存成本为p1期末库存数量为x2期末库存成本为p2那么库存增量=x2*p2-x1*p1=(x2-x1)*p1+(p2-p1)*x2请注意，为什么要做这么个变换？这是非常关键的一个推导逻辑：库存金额的变化是“数量”与“成本（价格）”双因素变化而导致的！不看清楚这一点，库存的分析，根本没有实用价值，所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的增量，意义就在这里。(x2-x1)*p1——量增(p2-p1)*x2——价增当然，这两个名词是我自己的发明，不一定准确，试图要定量的描述“究竟是什么引

4、起了库存变化”，从公式看出，它们有时候也可以是负数值（增量为负值）。二者的相互作用，对库存增量的影响组合有以下四种：接着，我们可以再深入一下——量增的发生，是企业内部供应量运作失效或生效的结果，是属于可控领域；价增的发生，是外部因素，比如材料价格波动，或是标准成本重估引起的结果，是属于不可控领域，是企业经营中的环境风险（当然后面会在存量分析中阐述，如何对这种“环境风险”进行控制）。关于以上分析应用的一个小案例：期末库存金额增加了，一定是控制失效吗？期末库存减少了，一定是采购经理的功劳吗？也许恰恰相反，这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间，其联系刚好与表面的数据相反。分析到这里，结

5、论就是，作为采购部门，要看明白的是“量增”部分的变化因素，并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”，或“周转天数”的计算，尽管在资产负债表研判角度可以很宏观的说明存货对企业的影响，但是要突破这个问题，必须微观的定量分析，所以，玩运作的人，要了解财务的逻辑，但是更要从专业的运作逻辑分析库存问题，不能“结果——结果”而是要“原因——结果”。尤其是在大宗存货、批量流程制造的企业中，这种分析非常必要。2、看待库存存量的定性分析逻辑。存量是增量的累计，这句话要牢牢记住。前面量化分析的，说的是“是什么”，现在接着要回答“为什么”。教科书上说的ABC分类

6、法也好，二八原则也好，从早期台湾制造业中流传至今，其最大的问题是就库存谈库存，其实是非常粗放的——为什么C类库存就可以丢在一边不管，就是因为它“价值低”？价值无论高低，都要一以贯之的管理价值观予以关注。要老板给某个员工加薪100块，他都要仔细掂量后才能够做决定，那凭什么，那些C类库存，可以忽略，难道它们不值一百块？从存量角度看库存，有非常多的切入点，但是，在实战角度，我个人倾向于这个等式：时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+冗余库存；或者是，时点库存存量=（安全库存+安全库存冗余）+策略库存+（周转库存+周转库存冗余）+冗余库存；为什么需要有两个变换的公式？请注意，这又是非常

7、关键的一个推导逻辑：说库存“很不合理”，或是“我们要降低库存”的时候，必须先弄明白“那什么样的库存量是合理的”，或是“我们降低库存的目标是什么”，笼统的喊“降库存”，并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问，都没有能力来碰这个问题，而只是对着客户喊“你的库存水平太高了，必须要消减”，所以，咨询顾问说的都是客户已经知道的事情，只是他们说得比较动人而已。甚至，前些天有个搞资材的朋友，得意洋洋的说他上任才1个月，就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存，我心