中国企业如何改善业绩管理02

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1、SOE020408BJ(GB)-workshop可供选择的KPI指标举例举例关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期•投资资本回报•有效利用资本创造回•息税前利润X(1-所得税•财务部•季，年率报的能力率)平均固定资产净值+平均营运资本•净利润•产生纯利润的能力•财务部•季，年•净利润•自由现金流•创造现金流入的能力•财务部•季，年•息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量•平均筹资成本•衡量融资成本是否合•本年度所筹获各类资本的•财务部•季，年理成本的加权平均•纳税额相当于•衡量纳税额是否合理•纳税额•财务部•年总

2、收入的比例总收入•新业务销售额占•衡量业务的成长能力•新业务销售额•财务部•季，年总销售额的比例总销售额•新产品产生的销•衡量新产品对公司整•新产品销售收入•财务部•季，年售额占总销售额体的贡献总销售收入比例资料来源:麦肯锡分析25好的定性能力指标应有以下几个特点,并最适用SOE020408BJ(GB)-workshop于支持性部门好的定性指标应…最适用的地方高衡量在该岗位成功所需的技能,品1定性能力指标更适用于质,和价值观•不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)•需要很高的独特技能,更应衡量专业2衡量难定量的业绩组成知识,而不是通用技术

3、或管理能力(审计,研究,法律)•新业务（如风险投资）3与关键业绩指标最少重复能力指标不太适用于4定义评价标准,减少评估中的主观•有定量业绩指标的岗位（资产管理项因素目经理）•对业绩有更高的责任的高层管理人员5定义提拔到下一个岗位所需的业绩（业务部经理）指标•个人业绩更重要的岗位（销售）低资料来源：麦肯锡分析26SOE020408BJ(GB)-workshop定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例详细介绍能力评估指标类型细类说明•通过制定致胜的战略显示战略远见战略领导•运用战略分析框架评估竞争前景•拥有所需的知识•实现业务成果-

4、制定并实现有挑战性的目标执行能力•表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果•承担经计算的风险•每个标准都•以决心和行动为导向有分类的定•能平衡地管理资源义•业绩水平通•培养和发掘人才过业绩段/人员发展•带领、引导他人进行变革排名定义•建立团队•培育多样性•表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人沟通技能•公平公正地对待他人•面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性•利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响•表现出良好的口头交流能力27SOE020408BJ(GB)-workshop定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例人

5、员发展能力举例项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)培养和发掘人•同事们积极向他/她寻求•提供具体的行为反馈并•提出建议或具体的有用•未经要求就不提供反才指导为这些行为树立榜样意见，比如如何完成任馈，或给予的反馈不•寻找或创造特殊任务，•确保每个人拥有一个发务，共享经验和专业知具体，无建设性和/或促进人才发展展计划，定期进行审议识没有益处•愿意作出出人意料的安•赋予人们尝试新想法和•向员工提供培训或发展•很少分享自己的经验排，并承担风险，从任发展的自由资源并作为开发/指导工具务进行过程中寻找表现•使用几项工作作为开发•囤积或保护人才，

6、但优异的人才人才的工具不能成为员工的代言人带领，引导他•对目标和战略的表达富•表达自己身为团队成员•确保人们理解自己角色•作出可影响到他人的人进行变革有说服力，使人振奋并的自豪感，鼓励人们为的重要性决策，而不能寻求他带来激情自己的成就感到欣喜•注重他们的核心成果人的建议或参与•使工作充满乐趣•对人们向公司作出的贡•展现自己的毅力和精力•展现出较差的个人精•能够让他人作出决策和献表示感谢，酬答•表示出对他人能力的信力承担责任•赋予人们以自己的方式心•经常干预管理项目成进行工作的自由果建立团队•与内外部网络建立成功•能容易地与他人建立相•对于共

7、同工作的其他业•与他人难以建立相互的关系，比如客户、政互支持信任的关系务单元的提议有回应信任和融洽的关系府、利益集团•领导或担当团队行动(包•能发现自己业务单元内•培养与他人的不健康•知道何时及如何利用团括2个或多个业务单元)的合作或团队合作机遇竞争队措施创造优秀业绩中的催化剂•可与他人分享领导权•乖戾苛刻•被公认为是优秀的团队•具有强烈的使企业成功•将个人的成功凌驾于领导，团队组织者的愿望，甚至超过个人集体成功之上成功愿望总经理人员发展方面的业绩总分：28SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标的筛选所有可能的关键业绩

8、指标关键业绩指标的原则•是评审该职位主要任务的重要指标5-10个适合于•易于衡量该职位的关键业绩指标•受该职位的控制29SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:设