管理软件主要销售阶段

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2、蚀螃羇葿蝿袅膂莅蝿羇羅芁螈蚇膁芇莄衿肃膃莃羂艿蒁莂蚁肂莇莂螄芇芃莁袆肀腿蒀羈袃蒈葿蚈肈莄蒈螀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螅膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节薃虿羆膈薂螁膂肄薁羃羄蒃薀蚃芀荿薀螅肃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀袄莆蚆螂聿节蚅袄袂膈蚄薄肇膄蚄螆袀蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄蚁蚁膄膀蚀螃羇葿蝿袅膂莅蝿羇羅芁螈蚇膁芇莄衿肃膃莃羂艿蒁莂蚁肂莇莂螄 从企业选型的角度，竞争比较充分的管理软件销售一般要经过五大阶段.   第一个阶段是项目立项。   项目立项的标志是项目获得明确的资金支持。   很多销售经理一听到风吹草动就往企业身上扑过去是不明智的，我们

3、首先要明确项目是否立项，资金是否到位，因为一旦业务部门获得资金支持将具有很强的动力去花掉它，因为所有企业资金预算是按年编制的，没有花完的预算不等于明年继续给你保留，所以在一个项目没有搞清楚是否有资金预算之前，不应该花费太多精力去投入，保持合理的联系即可。   作为企业在没有资金预算到位的同时可以广泛和供应商接触，但应该明白一个道理企业信息化工作主体在企业，而不是供应商，不要为了申报项目拿供应商当枪使。   很多企业IT部门有意无意用供应商资源写方案写建议书，忙得不亦乐乎，最后还是该选型的选型，该考察的考察，该投标的投

4、标，出力最多的公司未必有任何优待。当然这和供应商在项目面前失去理智，甚至认为单子就是这样打下来的有莫大关系。   项目立项后商务最重要的工作就是搞清楚企业的组织模型和决策模型，在企业内建立自己的支持者，逐步去了解企业的问题点，统一决策者的思维模式，调整企业购买的优先顺序以自己公司优势一致，而不是立即提供解决方案或者产品演示，只有企业认可供应商了解企业问题，并有能力解决问题了，这个时候解决方案才有打动用户的力量。   立项阶段只要有三个问题能够清楚解答，销售经理可以就是说得到企业的认可：   1）了解要拜访的企业。一般

5、至少在拜访潜在客户前可以通过网站和其他线索了解企业，这是一个销售经理的基本功。   2）对企业信息化建设提出两到三个建议。这个问题销售经理不能太“贪心”只要结合事实说出企业2-3个“迫切”的需求就可以了。   3）有效介绍公司。这个问题千万不要罗嗦，介绍公司很多人只会被公司培训内容，不会变通，很有趣的历史可以讲得又臭又长，要找两个公司的共同点来讲效果就好一些。   没有经验的销售经理这个时候往往急于表现，又是写方案又是做演示，表现过后就是长时间项目沉寂。很多销售经理还没有搞清楚项目是否正式立项，往往在企业项目启动阶段

6、就提交了方案，做了演示，这都是无用功，等正式启动后，这些工作还要再做一次。   不过有一点要注意，在一个区域内总有一些大的有影响的企业，这些企业无论是否立项都应该长期跟踪，这些企业立项是迟早的事情，在前期多做一些平稳投入对后期切入有很大便利，不要做那种有钱就扑上去，没钱就散开去的势利销售人，不过这种工作让销售经理去做和切身利益直接相关性太低，应该组织统一的营销部门去做。     第二个阶段是技术确认。   技术确认主要企业通过多种渠道了解软件供应商产品技术能力，明确供应商产品功能是否适用企业需求。   一般技术确认是

7、通过两个工作完成的，一是提供解决方案，二是进行产品演示。   对企业用户而言技术确认存在两个比较困难的部分。   第一是对企业用户而言，在没有真正实际使用管理软件之前，相对于供应商是信息不对称的一方，很难有把握判断是否不同供应商产品能满足多大程度企业实际业务中的需求，不能满足的需求部分在开发实现难度上到底有多大，不同供应商产品在技术上的差距到底有多大，这些问题是在没有深入研究管理软件产品且具备实际操作经验的专业人士指导下，是很难通过书面方案和演示交流彻底搞清楚的，结果就导致企业决策比较困难；   第二是管理软件不同功

8、能模块企业到底需要多少也是很难确定的事情。企业买多了造成无效投资，企业买少了模块造成后期实施被动（因为企业往往是一旦开始没有预算，后期追加投资比较困难），购买相关模块软件成本到底是多少，是否支付了不必要的费用。   这两个问题是技术确认的关键，一旦供应商在这两个环节打消了企业的疑虑，项目就可以进入实地考察阶段。   本人认为一般大型项目在合作深