管理者的职业修炼课件

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1、管理者的职业修炼目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励一、管理者的角色认知管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与关注结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区一、管理者的角色认知管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作------你的下属的成功决定你的成功。管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入管理者角色的新概念——设计师

2、、仆人、导师管理者角色的新观念一、管理者的角色认知管理者角色的新观念设计师从根本上解决问题高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道——授业——解惑一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知团队管理者的角色定位领导者规划者教练员评判者服务者专业精英管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神——授权管理者服从老板/董事会决策与监控的打工意识——打工者公司战略的执行者——对部门/团队的绩效目标负责管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文

3、化道德的力量与局限案例分析——管理者的职业道德一、管理者的角色认知案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。案例讨论：从创维陆强华

4、事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？一、管理者的角色认知管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知应用:团队管理的基本原则遵从制度,慎用宽容业绩为先,能力是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离积极心态（PMA）的力量(一)自己（自知、自信、自我批判与自我超越）(二)他人（尊重、赞美、包容）(三)环境（适者生存）(四)工作(五)挫折管理者的心理素质一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知管理者的学习能力终身学习——对成长的投资人人都可学习，时时都在学习提高学习的效率目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员

5、工激励二、管理风格与情境领导模式管理风格——特质论一、哲学家柏拉图：哲君二、孙子：智－－运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信－－言出必行，建立威信，获部属信赖。仁－－仁德、爱护及关切部属。勇－－有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严－－严守规律，尊重制度，赏善罚恶。三、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论A、放任型B、温情型C、专制型D、中庸型E、综合型二、管理风格与情境领导模式管理风格——行为论二、管理风格与情境领导模式管理风格——情境领导模式问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚

6、刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格——情境领导模式二、管理风格与情境领导模式目录一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励三、员工的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理任务分配的分类处理原则：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任了解你自己三、员工的指导和培养了解你的员工——员

7、工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期三、员工的指导和培养在岗教练的主要障碍时间和精力的大量投入业务出现问题的风险三、员工的指导和培养教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养要点：一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：治疗箱－－解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略教练技能的修炼——发现问题三、员工的指导和培养三、员工的指导和培