用户观念过程控制

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1、各位领导，同志们：大家好！今天我发言的题目是“强化用户观念，优化过程控制，推动质量管理工作深入发展”。2002年是我国入世后的第一年。在今天，全球化的趋势日益加深，而市场的竞争日趋白热化，争夺市场，争夺顾客，归根结底是质量战。好的质量是低成本、高效益的保障，也是长期赢得顾客满意度、忠诚度，构筑长寿型企业的基石。我们104车间在集团公司及汽车厂领导的正确领导下，贯彻执行《改进和强化质量管理工作的决定》，以抓质量永无止境为出发点，带领车间全体员工齐心协力，从产品质量、工作质量入手，不断提高质量意识和用户观念，狠抓质量责任落实，推动了车间各项工作

2、的深入开展。一、狠抓质量教育，强化全员的质量意识车间为实现“无装配故障下线”、“无装调故障交付”的车间质量工作目标，杜绝重复质量问题；车间结合“三感一增强”教育，开展质量责任意识教育和用户观念教育，使员工牢固树立“质量在我手中，用户在我心中”的观念，深刻领会质量是员工的饭碗子，质量是企业的命根子。在开展对员工自身质量意识教育的同时，车间还对发生较大质量问题的责任员工的家庭实行“质量意识教育家庭宣传走访制度”；通过宣传质量意识的走访沟通，实现其家庭对员工质量意识教育和员工质量工作的支持；实现员工家庭对车间及公司狠抓质量工作的理解；实现能共同领

3、会“为了家庭生活得更好，必须把自己质量工作做好”的硬道理。二、依章行事，使各项质量工作有章可循1、继续开展质量分析会制度。通过每周一次的车间质量分析会，每天一次的班组质量分析会，特殊情况下的专题质量分析会，有效地传递了各种质量信息，使员工获得了来自各方面的质量教育，从而提高了判断和分析质量问题的能力。2、严格执行车间质量奖惩细则。实行重奖重罚，把每个员工的质量优劣与其经济利益直接挂钩，并且充分体现质量奖惩的连带作用。如果一名员工受到质量奖惩，下道工序检验，所在班的班长、班组成员，甚至主管工艺员、检验员等相关人员都将受到不同程度的连带奖惩。2

4、001年10月至2002年4月，共处罚直接责任人265人次，连带处罚322人次。从而形成了一种质量问题人人抓人人管，互相帮助的工作氛围和团队精神。3、坚持开展和落实“三级”评审制度。车间参照公司整车日评审和质量体系内审的模式，建立了车间整车评审、工位评审制度及车间质量过程内审。每月不定期进行质量过程内审，每周二、四进行整车内审，同时坚持每天进行工位评审；及时发现问题及时纠正并反馈到工段、相应业务室，使问题得到有效控制。2002年5月份车间为推进实现无装调故障交付工作加大了整车评审工作力度，由每周二、四进行整车评审改为每天进行评审。工位评审、

5、整车评审和质量过程内审工作的开展，有效地消除了一些质量隐患，使得公司整车日评审的故障条数逐月递减，为进一步提高整车质量和实现无装调故障交付奠定了坚实的基础。三、积极推进过程质量控制，使质量管理工作在受控状态下运行1、开展互检工作我车间的过程质量控制全面贯彻落实了下道工序是上道工序检验的互检原则，让员工以“本道工序的操作者、上道工序的用户、下道工序的服务者”的三重身份来理解和认识互检内容是自己工作的一个重要组成部分，以用户的观念装好每一台车，并且在质量奖惩上明确连带的质量责任。2、开展定检工作为有效地控制关键项、重要项的装调质量，车间在重点部

6、位设置专门的定检工位。通过定检工作的开展，合理地利用现有的人力资源，在故障排除方面减少了不必要的拆装工作量。定检工作使汽车总体装配过程中质量控制的重要环节的作用得到充分的发挥。3、开展统计技术工作车间运用SPC统计技术知识，对滑门间隙阶差、前照灯检测合格率等关键工序、关键项目进行了数据统计与绘图分析，着重预防和发现影响产品质量的各种重要因素，为制定改进措施提供了依据，使工作的方向针对性更强。其中，中意车滑门调整间隙阶差一项，通过数据统计和绘图分析，发现了影响滑门装调的重要因素；通过整改，该项由原来的装调合格率76.8%提高到92.6%，收到

7、了明显的效果。4、开展6西格玛管理工作车间领导班子十分重视6西格玛管理的推进工作，为营造人人参与管理，人人追求卓越的企业文化氛围，在全车间范围内，深入开展了6西格玛管理工作的培训、考核、宣传工作。其中培训工作围绕着“哪些因素影响自己向卓越目标迈进”，“如何改进自己的工作”等主题进行，要求每个员工都要针对本岗位、本班组的工作流程或影响流程波动的因素等方面提出合理化建议，并持之以恒的改进工作，减少浪费。同时应用头脑风暴法，发动员工集思广益，暴露和识别整车存在的技术质量问题，共计739项，为6西格玛管理项目的定义、测量、分析、改进和控制阶段，作了

8、充分的准备。车间开展实施了车间6西格玛第一阶段管理项目；以保证“上质量、降成本”的工作取得初步成效。四、广泛开展多种多样的培训工作车间以强化岗位培训，提高整车质量水平为目标，组织