企业不能老转型

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1、企业不能老转型12013-05-31

2、 何春梅于宁 来源：财新网 在国企领导人这个群体中，55岁的宁高宁有所不同：大多数央企领导人出身基层一步步干上来，宁高宁不是，大学时代就读经济系，又是改革开放后第一批MBA，在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位；宁高宁不打官腔，回答问题直接；更重要的是，宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情：在国企中践行职业经理人文化。“所有制不能100％决定所有问题。”身在国企，宁高宁如是说，更重要的是公司治理结构和经理人制度。这句话与世沉浮，以前是离经叛道，后来成为新常识，今天

3、则常被讥为西西弗斯式迂腐。但这些想法，跨越了宁高宁从华润到中粮的职业生涯，也始终是他“新国企试验”的核心内容。1958年出生，1987年加入华润（集团）有限公司（下称华润），宁高宁在华润待足18年，主其事超过十年，其间华润从外贸企业转型为投资集团，从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司，华润内部至今为宁高宁记一功：当年基础打得好。2004年12月28日，宁高宁从华润“空降”中粮集团有限公司（下称中粮）。华润是中国最“洋”的“红色窗口”公司，中粮则是一家很“土”的、

4、立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司。宁高宁跨界“空降”，背负着从企业文化到管理体系，从公司战略到业务运营，全面再造中粮的任务。一次在山西财经大学的演讲中，宁高宁回忆起初到中粮微服私访的情形：楼很旧，食堂很差，各个办公室的门都关着；员工躲躲闪闪不敢说话，刚问几句，总经理、副总经理就得到通知跑来了。他们有很强的防备感……这只是表象，内部问题错综复杂。从何入手？怎样激励员工？传统的讲奉献肯定不行了，但完全市场化激励，条件亦不够。宁高宁提出一个新说法“体面生活”：在中粮可能发不了财，但你可以有体面的生

5、活，并与企业一起成长——这成为中粮现在的企业文化。企业更需要成长目标。2009年，中粮正式提出打造全产业链。中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购——收购目标包括蒙牛、五谷道场这样的企业；“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人；中粮进入互联网领域，并且推出了颇让人耳目一新的病毒式品牌市场营销——“中粮生产队”，让网友像打网络游戏一样了解中粮产业链的全程。改造国企基因的工作，在从外到内一点点进行。中粮新进的领域，大多为已向民营和外资放开的竞争性领域。此时，正是“国进民退”刚刚引起舆论关注的时

6、候。国有企业应该如何定位？在中国的整个经济体系中应扮演什么角色和发挥什么作用？天生有融资和政策优势的国有企业，是否应该进入竞争性领域，是否会破坏市场规则？这一系列问题，引起官商学界越来越多的关注。也正因为此，宁高宁在中粮的这场“新国企试验”显得更有跟踪价值。从那时起，记者就数次邀约，希望采访这位特殊的国企领导人。宁高宁并不断然拒绝，而屡屡以“希望等做出实绩再谈”婉拒。这一次，在我们的反复争取之下，他同意了。2013年4月26日上午，当记者走进中粮福临门大厦的董事长办公室，他带着一串爽朗的“欢迎”声迎来。

7、办公室有一张长桌，他在桌子靠窗一侧的第一个位置坐下，把采访提纲放在一边，坦率地说，“有什么直接问吧”。话题并不轻松。宁高宁来到中粮已是第九年。前五年是中粮的多元化扩张阶段，奠定了规模基础，却日益凸显持续增长的瓶颈；从2009年开始，以全产业链为核心的“宁式二五计划”开始迅速铺开，但困难超出预计。2011年中粮盈利首次突破百亿元，2012年却大幅下降至70多亿元。2013年年初以来，旗下七家上市公司2012年年报披露，业绩多为亏损或利润大幅下滑。这固然与宏观经济整体走弱有关，但也让中粮全产业链概念的抗风险

8、能力受到强烈质疑。中粮五年全产业链计划棋过中盘，本该是见业绩的时候，如此表现，是否意味着前期的快速扩张整合乏力，风险过高？全产业链是否空有其表？甚至，这岂不正是国企应该退出竞争性领域的明证？记者问：“怎么才能判定全产业链完成？”宁高宁回答有点哲学意味：也许能够完成，也许这条路没有尽头。但他相信企业选定的战略并没有错，进步也在一点点发生。中粮有充分的思想准备参与市场竞争，正是因为竞争才形成了中粮现在的集团文化，也正是因为竞争才让中粮避免了垮掉的可能。整个访谈中，宁高宁不回避业绩问题，不回避大米、肉食业务亏

9、损，不回避奶粉质量安全问题，坦承在收购整合过程中存在某些决策性失误，甚至直言中粮目前在大宗商品上并无成本优势。他说，在他设想的分为七步的“伟大企业”计划中，中粮现在只走到了2.5步。在改造中粮的进程中，宁高宁收获过掌声和奖杯，哈佛大学、北京大学都撰写过中粮案例，光明、新希望等同类公司争相仿效打造全产业链，但宁高宁甘苦自知：他既讲所有制不能决定一切，也从不讳言所有制带来的掣肘，比如选择经理人，在某个层级必须要在上级圈定范围内来作筛选，只能尽可