中小民企招聘高管一二事

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1、现实中中小民企的快速发展，集团化组织越来越多，对于高管人才的需求越来越旺盛。当企业满怀期待迎接新的高管们，该如何识别与协作？在现实中，又发生过怎样的故事呢？欢迎一起来探讨“中小民企招聘高管的一二事”。案例一某集团招聘A事业部总经理，Mike由CEO直接面试后录用，行政副总交代HR进行背调。HR经过同行背调发现Mike一段时间的工作经历，其简历所写与背调结果不符，于是HR询问Mike“这段时间的不同，具体是什么情况？”Mike与集团CEO沟通“如果录用高管，要100%信任才能在一起合作”，Mike与CEO表达了自己的不满情绪。经过CEO的安抚最终M

2、ike入职，CEO与行政副总批评了HR。备注：该集团是快速发展中的民营企业；HR来自成熟优秀外企。[MISSINGIMAGE:,]该案例内涵很多，包含但不限于以下思考点：1.组织架构与组织现实能力的匹配–组织架构太时髦有时也蛮要命2.战略决定组织架构VS组织架构取代战略3.企业招聘高管时的现实博弈关系–有些企业、在某些时刻、会求着某类高管入职，能找到就谢天谢地了4.外企规范的做法（或被认为理所当然的commonsense）在复杂现实的民企中究竟其适用性–虚胖的人和家大业大的贵族不好比/企业为价值买单5.在外企撤离本土而转战民企的各位HR从业者以及

3、PeopleManager，有一些怎样的启发和准备另一位HR遇到过类似的案例，TA的视角与经验：我之前面试一个事业部总经理，他有一段经历“对于工作内容稍有做假”。我和他的Boss沟通，因为当时这个事业部合适的总经理人选很少，有了总经理可以快速做业务，和Boss商量后也只能先忍受这样的不诚信，然后在试用期多关注其“工作计划与实际完成、商务费用、商务合同/采购/管理行为的合法合规性”。幸好该事业部总经理后来看看，整体比较务实，个性稳重内敛。企业是有现实的，有条件追求专业和规范就追求，没条件的时候要灵活应对，把握关键。与企业同在，才是真专业。案例二[M

4、ISSINGIMAGE:,]A公司原架构总经理室包含营销副总（管理销售部和市场部）、技术副总（管理研发技术部和生产制造部）、行政副总（管理人事行政部，兼董事长助理）背景：A公司扩大业务线，计划将组织变革为集团型组织，希望招聘集团HRD，汇报给行政副总。委托猎头顾问负责此次招募。[MISSINGIMAGE:,]A公司未来调整后架构Amy（10年外企工作经历，3年民企集团HRD工作经历，待业中）被猎头推荐到该集团面试HRD职位。猎头顾问告知：集团HRD协助行政副总完成组织变革。Amy的求职动机：有过外企的HRM经历，也有过民企的集团HRD经历。如果有

5、从单BU到组织变革为集团化管理的经历，是职业发展中非常扎实的一段历程。而且A集团是年轻的新兴高科技行业，员工多为高学历者，这样的智慧密集型企业也吸引着Amy。Amy分享面试经历（说明：由Amy口述，记录主要以对话形式呈现）这是一次奇葩的面试过程，我去面试集团HRD，第一轮面试官是一位HR专员。让我等了10分钟后，匆匆忙忙进来让我填写表格。我问她：“为什么要填写表格？”。HR：“这是我们的流程，想加入公司的人，都要在面试前填写表格。”我拒绝了：“第一，我并没有决定要加入贵公司，我们需要沟通和了解彼此后再确定是否有意向；第二，这个表格所需要填写的内容

6、，我的简历里都有，而且简历里包含的信息，比表格内容更详细；第三，如果约了我的时间面试，麻烦提前阅读简历。”HR专员邀请来行政副总，由行政副总进行面试。行政副总问我：“请介绍一下你的经历。”我说：“5年专员、5年HRM、3年HRD，分别是外企、外企、民企。”行政副总说：“再讲得详细点。”我就问：“我十多年，有3家雇主，集团公司有N家分子公司，手上经历过若干项目。你想了解哪一段？我们做详细的沟通。”行政副总不再讲话，我就说：“那我们直接沟通，发生了什么需要集团HRD，集团HRD该干些什么？”行政副总说：“公司要从一家公司变革成集团，HR体系升级，希望

7、集团HRD负责这次转变。”我说：“首先，公司从单BU（事业部）变成集团的组织变革，不单单是HR体系的升级，对应着我们的财务、流程、风控都需要改变，关键是各事业部的总经理和集团运营的总负责人这些人要准备好或具备基本的胜任力，起码要有潜力。”行政副总说：“所以就招聘HRD了，负责这样的变革过程管理。”我对他说：“HR体系的变化只是其中的一个环节，这需要一个高管组成的项目团队，来规划和落实这样的变革。”行政副总找来董事长，继续面试。董事长直接问：“公司从单BU（事业部）变成集团，你怎么看？”我回复：“这不是HRS（人力资源体系）这是OD（组织发展）。我

8、们要回顾所有未来BU（事业部）的业务负责人准备好做事业部的总经理了吗？集团运营包含哪些要素，比如财务、风险控制、人力资源……都要一起转变