培养领袖资质

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1、培养领袖资质不是所有的管理者都能成为好的领袖。领袖的资质是培养出来的，不仅有知识、智慧、经验、技能，更重要的是行为和态度，是个人特有的素质。有很多东西，比如知识和能力，人家是可以替代的，你也可以轻易的购买或雇佣到，惟独作为领袖的素质，是不可替代的。领袖的资质，无论从哪方面总结或罗列，都不可能是全而的，也绝不是固定的，但以下的一些方面具有一定共性和启发性：具有感召力（影响他人的能力）；具有激励他人的能力；能振奋人心；能让人感觉自豪；不仅具有应付挑战和变革的能力，也有主动挑战和发起变革的意识能力；能将不同的人和群体团结在口

2、己周圉并能很好融合；可靠的个人信用；能做战略思考，也能细致务实；庄重的行为和良好的作风、受欢迎的待人态度；见闻广博，感知能力强；清晰的远见和思路；对追随者的诚实；保持成果并不断开拓产生新的成果；能正确认识和处理他人的长处短处；善于为自己和下属营造良好的工作环境。管理者的当务之急••建立组织共同的价值取向现在，有很多管理者可能存在以下一些问题：过分重视某些细枝末节的问题的解决；就人论管理，就事论管理，头痛更头，脚痛更脚；过分追求某些模式、程序、规则；知道人本管理很重要而不知道如何实施或找不到突破口；知道激励员工而没有明确

3、的指导思想或在低层次实施激励。“以人为屮心的管理'，是现代管理的重要特点和突破，管理人应该从“思想”出发，具体的说在于影响、引导、建立推广“价值观”。很多政治家也非常重视和善于使用这一点，只是在管理中不能叫“统治”，因为这种“价值观”的内容对双方都有益处。这种看法在现代管理理论中也有其理论依据：组织理论认为：组织中的全体成员应服从于共同的目标，向共同的目标努力和奋斗，而这种对目标的认同和奋斗的动力来自于共同的认识，既价值取向。企业文化理论对此也非常的强调，组织共同的价值观是企业文化的核心。企业理念的建立也把共同的价值取

4、向放在首位。因此，我们的管理者有一个紧迫的任务，就是要建立组织共同的价值取向，这比任何制度、规则、程序、标准都有效。建立一套制度、程序并不难，但如果各个成员的价值取向不一致，对这些制度、程序、标准的执行总是被动、无奈甚至敷衍。可以打一个比方：没有共同的价值取向，每个人就会根据自己的认识、理解、喜好从事，各吹各的号，各唱各的调，一盘散沙。推而广之，价值収向的重要性体现在企业管理方方面面的事务中，理解上的不一致造成行动上的分离。例如对市场的看法，市场部和销售部对能认为非常重要，而生产部门可能认为成本和生产效率才是最重要的；

5、老总可能认识到顾客的重要性，把顾客当爷爷，而员工可能则把顾客当孙子。对领导而言，把握价值取向不仅是要建立、宣贯企业的共同理念，而且对企业重大事务的看法上，也要多交流、沟通，应该说还是要一致。此外，还应注意：领导理解和接受的东西下级不一定就意识得到（上下认识脱节）；一个部门或岗位接受到的正确理解其他部门或岗位不一定认同（部门之间的理解脱节）；内部的价值取向不一定就被外部接受（企业与市场理解脱节）；一个地方的价值取向不一定被另一个地方接受（某发达地区的企业在一个落后地区办企业，引入先进的管理体制和做法，结果造成员工罢工）；

6、价值取向本身在不断发展，一定时期的价值观不一定在另一时期起作用（例如人的消费观念的变化）。因此，建立价值取向应该至少有两个系统工程：1、共同价值取向的建立。2、价值取向的贯彻、推广、宣传（不能走形式，可能更多地是在潜移默化的影响和引导过程）。有一个明显的例子，中国人接受市场经济观念，可以说现在成效显著，但要完全接受,还有很反的路要走，如果说要理解并能充分运用，路更氏。建立价值取向是一项反期任务,更是一个长效工程。21世纪企业“四个新观念”在21世纪，企业的竞争和发展方式将会因为市场的转型而发生变化，企业要在更加激烈的竞

7、争中谋求不败，决策者需要植入“四个新观念”。观念一：屋顶学说与土壤学说进入21世纪，企业与员工的关系是从屋顶学说走向土壤学说。21世纪的企业与员工应该以什么关系来相处？20世纪有所谓“屋顶学说”，员工到公司上班,领公司的薪水，公司提供许许多多资源，让员工在里而成长，公司替员工挡风挡雨，但缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声。在21世纪，员工跟公司的关系已经变成“土壤学说二公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，能够长高就继续长，长不高就矮矮的，这是土壤学说。观念二：资金资本与

8、智能效率原来讲企业资本是讲它的资金多寡，然而今天企业的力量是来自于它的智能效率。一个公司在过去是资本越多越好，现在是人才越多越好。不过人才多也不见得有用，很多大电脑公司的人才绝对比Microsoft多，智能多不见得有用，要有效率。请了一大堆人才，大家都互相内斗，不会产生效率，所以要谈21世纪的企业组织，就是要让公司里面的智能资本能