商业银行地数字的化转型之路

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1、商业银行的数字化转型之路移动互联网给传统商业银行的经营模式带来了极大的冲击，现阶段，各种新技术裹挟着媒体不断推陈出新的“概念”、“名词”，借着资本的力量铺天盖地，以创新之名，掀起一波又一波热潮，搅动商业银行或激进、或观望、或无助的复杂心态，到目前为止，还没有实践出符合心理预期的创新效果。喧嚣的表象之下，我们来看一看商业银行面向数字化转型过程中，面临哪些障碍，以及如何采取有效措施，清除障碍，走向坦途。一、市场与客户1、服务界面日益模糊以智能手机的普及为标志，极大降低了普通民众参与金融的门槛和频率，但是，大量非专业用户发起的自助交易，带来传统银行在服务界面上的改变：界面必须适应用户习惯，而不

2、是专业要求。银行的专业术语和服务内容，应该嵌入用户的操作场景，借助用户的使用过程，实现银行的服务目的。以直销银行App为例，单纯的直销银行App，很难吸引用户主动下载并注册信息，但是，如果把直销银行功能嵌入用户喜闻乐见的App中，当客户注册自己喜欢的App时，直销银行可以同步获得客户注册信息。这就是应用场景化需求在渠道设计中的有效实践例子。2、服务方式逐渐整合现阶段，消费金融热点初现，但是，银行在消费金融领域始终无力抗衡互联网企业，究其原因，是因为银行采取的方式对自己不利。银行的核心优势在于长期建立起来的专业信用，和领先的风险管理能力，这些优势对于单一个人客户来讲并不突出，但是，对于企业

3、客户来说，则是举足轻重。因此，银行应该以企业/机构为单位，提供面向企业/机构，兼顾员工和家属，以及其他相关人员的一揽子金融服务，这样，不仅极大发挥了银行自身优势，而且快速提高个人客户获得能力和效率，更重要的是可以借助企业/机构与个人客户之间的紧密关系，提高客户信息质量，分散风险因素，强化风控结果。要实现这一目标，银行需要对现有业务分工和职责进行调整：对公、对私、小微、供应链等专业部门，负责根据特定客户设计产品、精确定价、持续优化客户对产品的比较和体验。电子银行/互联网金融部门作为营销部门，负责开拓客户、推销产品、市场调研、建立渠道合作关系。分行负责管理属地客户关系、客户营销、机构运营。如

4、何获取大数据？大数据应该是在业务过程中自然沉淀的信息。购买的话，应该购买数据加工结果而不是数据本身，例如：征信报告。购买数据需要解决三个问题：1、购买频率。数据是流动资产，数据具有历史与现实关联性，阶段购买不能解决问题。2、购买方式。全量？还是，增量？3、是否能够有效识别购买数据的真实性。这里说的真实性，指数据本身可能存在极大误导，对于不掌握数据来源的银行来说，样本和范围对于结果的影响完全不能确定。获取大数据的最佳方式，是：通过合作共享数据信息；通过打通服务流程，实现数据信息在流动过程中的自然沉淀，清晰界定数据信息安全边界，彻底解决数据交换不能实时处理问题。一、产品与创新产品创新的核心是

5、定价能力，并不是产品种类多少。产品定价能力受制于风险覆盖和运营水平。风险覆盖可以借助大数据技术得到有效提升，但前提是需要低成本获得高质量的数据信息，尤其是海量的客户行为数据信息，这一点，依靠银行自身能力无法实现，因为银行作为专业金融机构，其受访范围局限于专业领域，且人均访问频率较低。虽然银行依靠自身系统无法获取海量客户行为数据，但是，银行的特殊性在于，它可以通过其专业金融服务，为客户搭建平台，整合资源，帮助客户做大规模、提高盈利，从而获取数据资产，提供更加精准的差异化服务。未来，在互联网这样一个开放的体系中，任何产品种类和功能层面的创新，都很容易被复制和模仿。因此，客户黏着度和产品定价能

6、力，才是银行产品创新领域的核心竞争力。产品定价能力的持续提升，将会倒逼客户体验管理、业务流程优化、风险控制方式、内部管理效率、运营体系精进、人员能力提高等一系列改革进入实质行动轨道。移动互联网时代，银行业务部门的转型压力和困难，远远大于技术部门。因此，只有首先解决业务部门面临的难题，才能理顺关系，借助新技术实现转型成功目标。现阶段，业务部门的难题在于：客户营销和产品设计不分，导致人员不给力；单一客户竞争饱和，服务内容对客户缺乏吸引力，难以突破；缺乏有效降低成本的手段和措施。支付、小额贷款等传统金融服务，已经实现了“脱媒”，蜕变成为基础服务。因此，银行作为专业金融机构，在这一类服务领域，已

7、经没有优势可言，应该顺应发展趋势，通过合作共享机制，打通流程环节，着力提升客户体验，分享合作带来的大数据信息，借助新技术工具，为更高层次的专业金融服务提供支持。“十三五”时期，银行面向数字化转型的首要工作，是构建属于银行自己的“金融生态圈”。所谓生态圈，就是在某一领域形成闭环，从而可以全方位评估该体系内客户的真实状况，继而为金融服务提供准确的参考依据。现阶段，大多数银行的互联网金融实践，都带着鲜明的“电商”特色，客观上，这也是实践效