中铁二局工程项目管理程序(全文)

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1、中锲二局3終烦0涪理終序为了理顺工作关系，明确管理职责，推进项目规范化管理，充分利用公司现有资质资源，根据目前市场运作规律，结合公司实际，特制定《工程项目管理程序》。今后凡以集团公司、股份公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行：一、工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程部；并在施工合同（含草签的施工合同、协议）签订后7日内，将施工合同副本报公司工程部备案。二、工程任务划分根据目前建筑市场的实际情况及公司现状，公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。路内项目：按铁路建

2、设工程内部分包办法执行。路外项目：为鼓励子公司参与路外建筑市场竞争，开拓公司经营领域，路外任务的划分采取“谁投标谁施工（指子公司）”的原则。公司主持投标的部门或分公司对任务划分有建议权。公司接到有关单位报送的任务划分建议资料后，根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及任务划分有关办法，在7日内下达工程任务划分和项目管理方式的通知。三、工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。四、项目班子组建1.在投标前选定的项目班子，中标后不得随意调整变换。2.公司直管项目的项目班子由公司

3、委派，委托子公司管理的项目，由子公司委派。3.项目班子组建要进入竞争机制。五、项目管理目标承包合同签订指挥部（项目经理部）代表公司全面履行合同，对项目实施全过程管理，就项目安全、质量、工期、效益、环保、文明施工等工作及项目的最终业绩负责。1.公司直管项目，在项目开工后三个月内公司与项目部签订《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），明确公司与指挥部（项目经理部）管理班子在项目管理中的责权利。2.委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送分公司和公司工程部备案。六、项目实施1.项目经理部要认真执行公司基本管理制度，并结合

4、项目工程类型及特点，建立健全规章制度，根据公司质量体系文件要求，分解落实管理职责，狠抓基础管理工作，始终围绕业主的管理目标，对项目实施有效的控制和动态管理。1.项目劳务或工序分包，要严格按照公司相关文件精神执行，严禁违法分包、转包，杜绝以包代管、包而不管等现象发生。七、项目过程监控根据公司资质的现状，为适应国内建筑市场的运作规律，必将出现许多委托子公司管理的项目。为及时掌握项目动态，防止在项目实施过程中项目经理部对发生的问题不报告、不及时处理，致使公司在不知情的情况下被业主通报，损害公司的声誉，公司将加大对各项目的监控力度，实施过程监控。1.分公司必须根据公司《项目监管制度》规定的职责

5、和权利，对所辖片区委托管理项目和子公司自管项目实施有效监管，项目经理部和参建子公司必须服从分公司的协调监管。2.公司各业务部门根据分管业务范围及《项目目标责任承包合同》条款，履行项目监控责任，加强项目过程监控，促使项目管理目标如期保质保量地完成。八、项目报告为掌握项目基本情况和施工动态，增强公司处理突发事件的能力，各指挥部（项目经理部）要按照《项目报告制度》和《工程项目图文资料汇报管理制度》的要求，对项目实施情况及时报告。1.在工程中标一个月内，要将项目的工程性质、规模、业主、设计、监理、主要工程数量、管理模式、工程（劳务）分包等情况上报公司工程部。1.定期报告项目进展情况。2.当工程

6、发生重大事项时，及时报告。3.工程部根据各项目上报资料建立并定期更新工程项目台账。九、项目完工1•在项目实施过程中，指挥部（项目经理部）要指定专人及时收集整理工程项目竣工资料。项目完工后，组织人员及时编制竣工文件，为项目交验和清算打好基础。2.竣工文件编制完成后，指挥部（项目经理部）及时联系业主，组织项目竣工交验，为项目清算创造条件。3.项目竣工文件编制过程中，指挥部（项目经理部）组织预算人员全面清理核算工程项目。公司直管项目，由工程部派人指导竣工末次清算工作；委托管理项目，由子公司自行组织安排,工程部指导。项目交验后，预算、财务部门要尽快向业主办理项目清算手续，及时收回资金，保证项目

7、效益实现。4.项目交验后，项目经理部要有条不紊、干净利落地组织退场，及时将工程建筑结构物移交业主，兑现合同承诺，维护公司信誉。项目经理部要适时予以注销。十、项目考核1.公司直管项目：由公司组织相关部门，根据项目管理的有关规定和下达给项目的各项指标，对项目经理部进行阶段性工作考评和完工后的绩效考核，并按《项目目标责任承包合同》的约定兑现奖惩。2.委托管理项目：公司和分公司，只对项目实施过程中的安全、质量、进度、环保及文明施工进行检查，发现问题督促