管理的常识管理就是把理论变成常识

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1、讨论要点123如何理解管理？7个管理的基本概念结束语为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？人们为什么会无奈的离开？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？计划为什么没有变化快？管理真正的价值到底在什么地方？管理决策计划激励组织结构组织领导让管理发挥绩效的7个基本概念什么是管理？管理没有对错，只有面对事实解决问题。正确理解管理的基本含义：管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的；管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；管理是一个过程：管理是“

2、管事”而不是“管人”；衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一;管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。用绩效说话；管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。等边分配法则；管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。经营大于管理；管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。我提倡的管理观：企业组织的管理内容：计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题；流程管理：解决人与事是否匹配的问题

3、；组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题.；战略管理：解决企业核心能力的问题；文化管理：解决企业持续经营的问题。什么是组织组织是为目标存在的。在组织里人与人是不平等。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率:管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；组织里的人是公平而不是平等；分工是组织管理的根本方法；组织因目标而存在。正确理解组织：组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者“决不让雷锋吃亏”激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经

4、不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案什么是组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构的功效组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。组织结构更要依据责任而不是权力来设定；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。组织结构设计原则指挥统一（一个人只能够有一个直接上司）；控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限）；分工

5、（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础）；部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段直线型所有权，经营权合二为一成长阶段职能型专业人士引进发展阶段事业部制职业经理人，所有权经营权分离持续发展阶段董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事领导者与管理者领导的技能管理人员的层

6、次必备的技巧高层中层基层概念性技能人际技能技术性技能工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境员工中心式：适用于中等有利的情境两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’下列因素决定‘情境的有利程度’领导与下级之间的关系（最重要）任务的具体化职权要改变领导者的风格远比改变情境因素为难应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）没有不好的士兵只有不好的将军（赫塞－布兰查德理论）找到途径满足需求目标就会达成（豪斯的途径－目标理论）职业经理人的管理方式（交易型领导理论）两个关键的方面：物质报酬—根据协议提供报酬—认识到他们的需要—根据努力／绩效提供报酬—满足他们最切身的

7、利益例外管理如常工作没有干扰达到绩效目标核心人才的管理方式（塑造型领导理论）三个关键的方面：具有领袖的气质—能够灌价自豪感，信心和尊重—注意到什么是真正重要的—激起使命感个人的关心—把每一个下属看作是独立的个人—通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励—鼓励下属创意地思考--着重于解决问题和行动前的推理领导理论的应用授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。--利用上司的资源和时间；--保持正式的沟通；--发挥上司的长处；--欣赏与信任。什么是激励？涨