企业信息化与业务流程重组

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1、第12讲企业信息化与业务流程重组新技术的使用会影响管理理念、管理方式、工作流程在实施信息系统之前，要充分分析这些变化，并反映到信息系统中去。利用信息系统重塑组织建造新系统给企业组织带来的变化。用全面质量管理和流程重组来评价信息系统的作用。如何开发满足业务需求的信息系统。确定系统开发过程中的核心活动。评价信息系统的商业价值的评价模型。有计划的组织变革社会技术学（sociotechnical）。在技术上成功的系统，往往由于社会和政治上的失败而导致整个系统失败。新系统带来业务方式和工作方式的变革。系统建设者必须理解一个系统如何影响整个组织，特别注意决策问题上的冲突和改变。分析员和设计员保证组织

2、中的关键人物参与设计过程，使之和谐地配合。系统开发和组织变化业务自动化：帮助雇员更有效地完成工作。流程合理化：标准操作过程的合理化。业务重组：分析、简化、重新设计。案例1：福特汽车公司的对账系统。案例2：家庭抵押贷款业务。信用分析需要8个部门去确认。工作组（队：Teamapproach）。工作流管理：同时处理，更容易从一个地方转到另一个地方。例：差旅费报销。案例：福特汽车公司财务部数据库采购部供应商库存管理财务部订单货物付款系统开发和组织变化（续）信息系统与全面质量管理（TQM）改善产品质量和服务水平。产品质量由组织中的所有人和职能来负责的。简化处理流程：错误发现的越早，损失也就越小。标

3、准化：制定严格的产品、服务及其它行为的标准，然后利用这些标准来衡量完成情况。运用消费者的需求来指导改进产品和服务。业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。—美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）088供需链管理与ERPBPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。JoePeppard&PhilipRowl

4、andTheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什么要业务流程重组（BPR）有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则089供需链管理与ERP业务流程重组的条件响应速度客户满意度“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？思想解放和改革决心：关键前提信息技术的支持有障碍：条件：思维方式：观念、技术追求

5、卓越，永无止境竞争压力090供需链管理与ERP不要把习以为常的事当成是理所应当的事计划层次与业务流程重组销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理ERP系统管理销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处MPS/MRP091供需链管理与ERP业务流程重组注意事项要注意信息资源的开拓和采集；围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；要推行平行作业，加速信息处理时间；授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；092供需链管理与ERP采购订单

6、下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.传统模式供需链管理下的采购流程093供需链管理与ERP成品库电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.供需链管理模式VMI运输IT在管理中的应用开始于二十世纪50年代发展过程：单项业务处理管理信息系统决策支持系统商务智能（BI）单项业务=信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率≠提高企业整体效益多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……信息集成——信息化管理必要特点来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效

7、率、避免差错、责任明确实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾信息集成丰富了库存台帐的信息量信息来源帐面记录盘点、物料需求计划现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达计划接受量物料主文件安全库存量成本系统库存价值质检报告未出不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息