企业战略规划报告

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1、企业战略规划的背景、核心问题和目标背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（1995－2008）：1995年在大邑成立建筑工程

2、机械厂2004年5月成立成都大宏立机器制造有限公司，2004年公司整体搬迁到新工业区2007年10月导入管理咨询项目起步成长阶段管理摸索阶段研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五宏观环境及政策综述产业结构、产品结构分析产业S-C-P分析五力模型分析产业关键成功因素分析业绩理念针断分析资源利用度－转移性分析运作管理能力分析竞争优势获取分析SWOT分析与战略构想公司发展目标定位，目标体系确定公司整体战略确定区域典型竞争对手

3、分析竞争对手的表现与标杆企业对比分析差异化竞争战略制订公司治理结构合机制的保证各职能战略的制订步骤一研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系产品设计产品类型从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过程从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产从单一的模仿照搬到自主的专业设计整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低行业年总产

4、值市场成熟度低国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力放空按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费人员投入的不足目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口高端产

5、品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的企业，只能勉强维持生产5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理品种、数量及成套水平产品结构不合理目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格的产品国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元左右，而国外企业占领了

6、其中的1∕56.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间时机和动因投资建厂优势所在格局转变中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场巨大市场吸引进入时机：虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多

7、空间来壮大自己基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：1.产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费了包贵的资源不少大的

8、国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目技术与国际先进水平大概相差10年左右在特定领域，国内尚无法生产出合格产品2.产业基本状况的需要面特征如下：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成