工程项目管理思路

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1、工程项目管理思路一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管

2、。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处

3、理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现“做嬴项目、做强工程公司”的需

4、要。二、要把健全管理制度、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“内部法典”。项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出预见性、连续性、科学合理性和可操作性。因此，建立管理制度体系，必须参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。并结合公司管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目人员构成特点，进行综合分析，花大力气抓好企业内部规章制度的建设。要反复论证各项管理制度之间连贯性

5、，避免执行起来相互矛盾，既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程中，随着项目内外情况的变化，不可避免会出现制度缺陷，项目第一管理者要及时根据变化了的情况及时修订完善，使之不断适应管理的需要。项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外关系。内部从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工，就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使企业管理真正做到有章可循。对

6、外要根据情况灵活多变，不能由着自己的性格、兴趣行事，既要坚持原则，又要照顾到别人的需求，还要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，不断为项目施工管理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立和执行，真正形成内和外顺、上下协调、步调一致、管理顺畅的良好局面。三、要把抓好物资采购和计划、财务管理，作为项目管控成本的主流方向。众所周知，工程物资在整个工程建设成本构成中占有80％以上的比例。物资就是金钱，如果忽视了物质材料的管理，项目成本管理就无从谈起，只有将物当钱来管，也就抓住了成本

7、管理的关键环节。为此，必须提出“紧控严管，紧守严防”的口号，从供应源头抓起，严格把好材料的质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关键环节，强化逐级控制消耗，牢牢地扎住效益流失的口子。同时，抓好计划部门的工作管理，必须抓好对上的及时计量工作，做到多计，不漏计，对下计量时严格控制在目标成本范围内，实行按月计量，不多计量，防止劳务队超计量支付，避免劳务队头子携款潜逃的现象发生。并要严格执行财务制度，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资

8、金运作效率；制定企业内部财务管理办法，杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏等现象，保证会计信息的真实性。只有紧紧抓住了以上三个环节，才算筑牢了成本的堤坝，才能真正堵住了效益流失的口子。四、要把坚持诚信守约和安全、质量控制，作为提升项目履约能力的主流思想。企业要面向市场，履约能力的强弱首当其冲。企业在市场的形象，首先体现在合同工期上。因此，项目在进场初期，就要认真研究合同条款，根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及当地外部环境