房地产企业安索夫矩阵.doc

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1、市场渗透战略——万科成就中国第一地产品牌万科揭开地产业并购整合大幕“牛奶+花生”营养与美味的整合——万科总经理郁亮谈巨资收购南都资产　　　　　　　　　　　　　　　　澳门有一种糖，名字叫“纽结糖”，它融合了牛奶与花生，并把它们各自的营养与美味都发挥出来，更醇更香。　　2005年3月6日，上海世博会议大酒店。刚刚与浙江南都签署完股权受让协议的万科，正在这里迎接来自南都的部分员工加盟。迎新会别出心裁地命名为“纽结糖大会”。会前，每一个新“万科人”都意外地得到了一袋香甜的纽结糖。　　“与南都的合作，不是谁吃谁，也不

2、是‘鸡蛋换粮票’，而是两强携手。因此，万科将保持上海南都、苏州南都现有团队、业务和管理的连续性，相互学习，取长补短，只有这样才能将两个优秀企业的长处都发挥出来，实现双赢。”大气中不失细腻的万科总经理郁亮，正是以纽结糖这个小小的细节，来传递出他对与南都合作的殷切希望。　　　2004年以后，地产行业跨入合纵连横时代　　中国目前正处于全球有史以来最快的城市化进程中，行业内优秀企业的高速增长，遭遇了前所未有的资源瓶颈，使得通过合作方式获取资源，成为大型地产企业面临的必然选择。　2004年国家宏观政策的变化，客观上对

3、房地产企业造成了压力，让许多企业更清醒地认识到了合作的必要性。举例而言，宏观调控以来国家严控土地的政策，使得新增的土地供应非常少，而且什么时候供应也不可预测。像深圳，2004年只卖了100万平方建筑面积的地，你知道2003年我们万科一家就买了深圳当年三分之一的土地供应。这说明，仅靠“招拍挂”不足以获得我们公司发展所需的土地。　　哪里还有地？中国大量的土地在发展商手中。近一年来，你们可能听到不少房地产企业的股权交易，相当一部分就是买卖土地，万科以前也采取过类似的项目合作方式。　　当然，资金同样也是制约房地产企

4、业快速发展的瓶颈。去年下半年以来，国内大型地产企业之间或是与国际机构间的合作逐渐增多。仅以我们自己为例，合作对象包括GIC（新加坡政府投资公司）、HI（国际专业房地产投资银行）等等，既有信托基金，也有招商地产等同行业的其他优秀企业。13　　还有一点非常重要。客户对品牌的偏好，也必将导致地产商集约化经营的加强。从万科近三年来客户满意度调查的结果看，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。　　外部环境的压力意味着地产企业必然要走合作之路吗？　　优秀企业是不是可以独自发展呢？我认为

5、，到了一定的阶段，进入成熟期以后想要快速发展，在文化、能力、资源上难免遭遇这样那样的瓶颈，只有充分合作、相互融合、取长补短，才能快速发展，否则就会被抛弃，会被淘汰。　　合作也有利于规避风险。试想，万科用18个亿运作一个项目的风险大，还是运作6个项目的风险大呢？显然是前者风险大。　　再看看美国优秀房地产企业的发展历程，很多都是在完成自身发展蓄势后，以合作的方式实现快速成长的。像被万科定为第三个十年“学习榜样”的标杆企业美国帕尔迪房屋公司（PulteHomes），1956年成立后经过40年的自我发展，到1996

6、年在合作方面猛然发力。当年与通用电气(GE)建立了战略合作关系，1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司(RadnorHomes)和佛罗里达的迪佛士(DiVosta)住宅建筑公司，1999年以现金收购黑石(Blackstone)公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯(DelWebb)，最终登上了美国最大房地产公司的宝座。　　优秀企业的涌现是合作的基石,　地产行业内部就目前而言具备了大规模整合的条件了吗？　　近20年来，中国房地产行业从无到有，涌现出一批优

7、秀的企业。他们努力的方向各有侧重，形成了各自的特色和优势。优秀企业的存在，使合作时代的来临成为可能。　　　优秀企业的存在，是房地产合作时代的基石。两个优秀企业之间，双方认同感较强，规范化程度相似，需要做出的变动较少，合作的成本更低。因此，房地产合作时代的来临，始于优秀企业之间的联姻。　　最近常常有人问万科是不是在并购谁。我不愿意用并购这个词，而更愿意用整合一词。并购不是合作的概念，整合才是。战略结盟中，只有具备一定条件的企业才有资格去整合别人。一是要有资金实力，二要有团队，第三是管理上要有比别人更好的东西，

8、第四是有品牌。愿意接受整合的公司，也可能在上述四个方面有这样或那样的问题。近些年，跨地域的发展商越来越成熟，地产商只有解决了跨地域的管理，才能去做这样的事情，贸然而为是不可想象的。13　　中国房地产行业经过20年的发展，现在具备整合能力的优秀发展商有不少，很多企业也有结盟的主观愿望。中国传统文化中，宁做鸡头，不做凤尾，这样很难做得更大。但整合如果带来一方利益受损，也是不行的，必须要实现双赢。　　万科为什么选择南都