华为之困的人力资源解析

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1、华为之困的人力资源解析

2、第1华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，但现在它却陷入了困境。2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。有人对华为之困进行了各种归因，但笔者想从华为的人力资源策略的失误来

3、解析华为之困的原因。因为，很多民营企业在人力资源管理方面还停留在传统的人事管理上。我们可以从分析华为的人力资源策略来看出一些端倪，并可以借鉴之。角色扮演的缺失亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络

4、者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业形象的宣传与建立，而且造成了有用信息的流失。企业不是一

5、个孤立的实体，而是存在于一定的生态环境中的。如果信息不充分，那么各方的行为就会无法预测。这就会使行为存在潜在的风险，各方就有陷入“囚徒困境”的危险。这就会导致竞争者之间恶性竞争，合之间不信任，顾客与企业之间缺乏交流。思科对华为的诉讼，不能不说有这方面的原因。军人出身的任正非将军队里的清规戒律带进了华为，他严守着自己和华为的“军事机密”。人力资源管理的有效实现，依赖于有效的沟通。任正非和他的团队在扮演管理者角色的时候却忽视了这一重要的人力资源管理技巧。华为的员工对外也没有发言权。这是很多中国企业的通病。许多中国的管理者不善于沟通。这与我们的文化环境有关。我们长期处在几千年的自我闭塞的

6、氛围中，人们养成了“禁口”的习惯。我们从皇权的迷恋中学会了对个人能力的过分信任而不善于合作。很多人以自我为中心，迷信自己就可以解决一切。沟通则是合作的基础。中国的企业因此不善于有效合作。这从不久前美国对我国彩电行业的反倾销案以及更早以前的欧盟的反倾销案中可见一斑。虽然，机电商会一再号召大家团结一致，但是最后还是各自为营。这种内耗只能使国家利益受损。所以，我们必须学会沟通并协调不同利益体之间的关系，促成合作的实现。企业的管理者，不仅要积极扮演沟通的角色，而且更应倡导沟通。人才培养的悲剧华为之困的另一表现，在于接班人选择的尴尬。华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为

7、的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。2004年，已59岁的任正非仍没有一个明显的继承者。一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。很多民营企业采取了“父业子承”的方式选择接班人，但这种方式较制度选人有其弊端。同时，国内职业经理人市场很不成熟，所以在组织内部产生高层领导人是企业的最好选择。因此，企业的管理者培养计划的建立和执行对企业的未来发展有着至关重要的作用。企业必须建立起未来管理者的储备库，通过委以重任给候选人锻炼的机会，经过观察和考核来确定最高管

8、理者。这不仅有赖于企业的人力资源管理部门的努力，而且有赖于最高管理者给予候选人机会。创始人的权威往往对企业的影响是不可估量的。企业被认为就是创始人自身。同时，创始人也通常会事事亲力亲为，对权力无法放手。这会给继任者造成一定的障碍。华为就是这样一种情况。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。这造成了华为日益依赖任正非。其他管理者很难获得锻炼的机会。这也许是中国企业的又一通病：对权力的迷恋，很多企业家都是亲力亲为。管理者必须学会授权