岗位价值评估在公立医院行政岗位中的应用

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1、岗位价值评估在公立医院行政岗位中的应用摘要：岗位价值评估方法是薪酬管理中一种科学且较为成熟的方法，但是它在公立医院并未得到广泛应用。我们利用该项方法对某公立县医院行政岗位中进行实施，取得了较为满意的效果。关键词：岗位价值公立医院行政岗位一、对象及背景某公立县医院，是一家以医疗为主，兼有预防、保健、康复、教学、科研等功能的二级甲等综合医院，1998年即开展了以人事改革为基础的综合改革，实现了后勤社会化、职称和职务能上能下、岗位一年一聘、末位淘汰等改革，对推广科学管理方法有较强的基础。本次行政岗位收入分配改革以前，以职务为主，对每个职务等级规定一个系数区间，根据任职年限

2、进行逐步上调，几年以后，同一职级的不同类别人员，工资没有太大的差距;不管岗位是否重要，或者技术含量（职称）如何，职务等级成为收入难以跨越鸿沟。2013年初，医院决定在行政人员薪酬管理中引入岗位价值评估方法，使这部分人员的分配更为科学合理。二、准备工作1.成立组织机构经医院经管领导小组授权，成立了行政岗位薪酬改革领导小组，由行政副院长任组长，人力资源部部长和财务科长任副组长，负责具体事务工作，各职能部门负责人为成员，负责协调工作。2.民主集中制订方案由人力资源部提出医院岗位价值评估方案的初稿在全体行政人员中培训并征求意见;根据反馈意见进行指标增减、权重修改后，再次征求

3、意见。如此反复，三轮以后，各方面的意见得到了较为充分的反应，大家对各个指标的权重也达成了较为一致的意见。、方案具体指标及权重1.指标分类和分级总分设计为1000分，分为四大类指标，每个大的方面又细分为若干个具体指标，对每个具体指标划分为3-5档次，对每个档次进行定量或定性描述，必要时通过举例说明，赋予一定的分值。2.医院经营指标包括对业务收入影响和成本控制影响、对医院服务质量影响、对医院成长性影响3个具体指标。该部分指标200分，占比20%。3.决策、风险类指标包括创造性、决策失误造成的影响范围、本人承担的各类风险和责任3个具体指标。该部分指标190分，占比19%，

4、1.工作职责指标包括承担该项工作需要的学历、资格（职称）、知识与技能（分通用、专用两部分）、工作经验、组织协调监督职责5个具体指标。该部分指标480分，占比48%。2.工作强度和危险性指标包括体力强度，精神强度，加班强度，工作危险性4个具体指标。该部分指标130分，占比13%。四、实施步骤1.自评每人一张自评表，由本人对所在岗位每个具体指标进行打分，并以典型事例作为支撑，以便科室评估和领导小组评估时参考。2.科室评估由直接上级或科室负责人，在自评的基础上进行评估。3.领导小组评估以本人自评和科室评估为基础，将评分指标作为列标题，岗位作为行标题，用EXCEL制作成一张

5、对比表，逐项逐岗评分，每评完一个具体指标，通过该指标得分排序以检查其合理性。最后将每个岗位得分加总，并按总得分由高到低进行排序。1.工资系数的调整以每个岗位的得分高低为主要依据，得出每个岗位系数区间，在此范围内，根据工作人员各种因素确定个人工资系数。(1)加强新老制度的衔接。仍按照全院临床医技岗位当月平均绩效工资为1，乘以每个岗位的系数得出本人当月绩效工资额(基数)。(2)适当突破原分配方案。对于部分得分较高但行政职务并不高的岗位，采取突破原方案的方式，使其工资系数(或系数预期目标)达到应有的值。(3)兼职岗位的处理。对于兼有两个及以上职务的，以主要岗位核定工资系数

6、，通过加定额兼职补助的方式解决。(4)尊重历史，平稳过渡。对于部分岗位得分较低，但原工资系数较高的人员，采取暂不降低系数的方式处理，预期通过岗位调动、人员流出等方式消化。(5)留有余地。对于原工资系数较低的人员，本次评价结果岗位得分较的，系数涨幅适度，通过以后逐步调整到位，以利于持续的激励。5•报批调整后的系数连同变动理由和情况说明报医院经管领导小组审批。1.谈话，沟通确定新的工资系数后，由领导小组对全部人员进行逐一谈话，告知其评价结果和工资调整结果。2.考核调整工资系数确定以后，每月以计算出来的工资为基数，通过对考勤、工作完成情况、工作效果等考核，进行适当奖惩。3

7、.持续改进(1)岗位变动调整。2014年初、2015年初岗位一年一聘后，根据聘用结果，对尚位变动人员工资系数进行了调整。(2)中途调整。对于年中因为竞争上岗，新招聘职工转正的，按照评估结果进行工资系数调整和核定。(3)年度考核调整。2013年度、2014年度结束后，根据年终考核情况，对W位未变动人员工资系数进行调整：对于多数行政人员，采取了维持原系数的方式;对于考核优秀的人员，在其岗位系数区间适当提高了本人工资系数;对于原系数低于岗位价值评估结果的，考核合格的，适当上调其工资系数。五、讨论1.应用效果以前，医院行政岗位存在重医疗业务轻经营管理的情况，与医疗业务相