远征：中国企业海外并购战例

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1、远征：中国企业海外并购战例导读：我们试图去找出和解析这样的规律，并给更多的中国企业留鉴:那些壮志未酬的企业，也曾一样地深谋远虑，为何还是掉进了海外并购的重重陷阱？他们为什么失败？失败在什么地方？而从那些已经成功走出去的企业身上，又能否找到跨对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？这的确是一个严峻而值得深思的课题。　　那些光荣而悲壮的战斗　　5年之前，被评为“CCTV年度经济人物”的李东生，在镁光灯的闪耀下，意气风发地许下了这样的豪言：“如果不能为中国企业闯出一条海外并购的道路，那么，就让TCL成为第一个吃螃蟹的烈士。”　　宏大的梦想最终半路夭折，倒是李东生一语

2、成谶，其后TCL深陷并购泥潭，至今都未恢复元气。身后，同样为并购所困的中国企业，可以开出一个长长的名单：联想、中投、海尔、中国平安……他们跋涉在这条尚未找到感觉的道路上，艰难而又有些苦涩地探索着中国企业走出去的梦想。　　这的确是一条不太平坦的征途。微妙的政治影响、隐埋于水下的技术陷阱、西方偏见的舆论导向、强硬而不近人情的工会、来不及熟悉的法律规则、没完没了的劳资纠纷、形如鸡肋的垃圾资产、沟通不畅的文化冲突……无一不是前行路上的深坑大洞，残酷而又冷血地吞噬着中国企业并不太强健的躯体，直至留下那些光荣而又悲壮的战斗！　　有这样一组数据：在近年中国海外并购案中，70%的

3、中国企业都以失败而告终。对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？怎样并购才能发挥最大价值？的确是一个严峻而又值得深思的课题。在这个庞大而又繁琐的系统工程中，我们总是一不小心就失误，莫名其妙交学费。我们看到了收购价格的低廉，却忽略了“明察秋毫”的古训；我们常常将一口面包吞下去，却发现消化不良，最终反倒被逼出局；我们以为摘到了鲜花，却一不小心踏进陷阱。　　尽管这条路上也有优秀者成功突围，比如，华为这匹“土狼”在世界打出了一片大大的天下、万向在美国收购了18家企业、中联重科通过并购成为了国际混凝土行业的老大、吉利反向收购了DSI……但相对于庞大而失意的海外并购军团而

4、言，成功者掩映在一片悲鸣与哀叹声中，竟是如此地苍白乏力和势单力薄。　　无论前行多么艰险，但只有走出去，才能参与国际产业格局的重塑，提升中国企业的制造水平，让中国的企业分布在世界各产业链的各个部分。于是，越来越多的中国企业像奔跑的角马群一样义无反顾，积跬步致千里，变幼稚的经验为实在的积累，将学费化为前行的动力。今日之世界，已无法阻挡中国企业走向世界的洪流和中华民族复兴的梦想。　　于是我们试图去找出和解析这样的规律，并给更多的中国企业留鉴:那些壮志未酬的企业，也曾一样地深谋远虑，为何还是掉进了并购的重重陷阱？他们为什么失败？失败在什么地方？而从那些成功走出去的企业身上

5、，以人为鉴，又能否找到跨越并购之槛的答案？　　中国企业往往过低地估计了风险，或只是片面地看重被并购企业的某一方面，他们有时准备不足，或对被并购方所处环境、不同文化价值观、法律规则等研究不透……　　远征：沦陷并购之局　　一则数字让中国企业甚为惊叹而又触目惊心：中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上……　　很显然，中国企业在海外并购的糟糕表现，让中国“走出去”的战略蒙上了一层阴影。反过来，无形中也拖累了中国企业的整体健康，也让一些想走出去的企业望而却步。　

6、　据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。这说明在全球范围内并购都是一项复杂而艰巨的任务，但中国企业过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。　　成功的模式大体相似，失败的原因各有不同。海外并购为什么会失败？中国企业海外并购究竟失败在哪些地方？我们不妨先来理清失败的原因：　　1.缺乏有效的战略，在诱惑面前失去理性。　　明基收购西门子业务时，按协议，明基只需付出少量的费用，加之西门子账上有1亿欧元的现金，这让明基觉得完全是占了个大便宜，于是便贸然进入还不太熟悉的领域。然而，在并购之后，他们才

7、发现，德国员工需要支付高额的人力成本，待到半年后努力推出新机型时，却又比市场慢了半拍，此时摩托罗拉的明星机型V3，早已横扫全球市场。两年过后，明基-西门子在巨亏8亿欧元后草草宣告破产。　　所有并购都应是围绕一定的战略目标进行的，而并购是以价值创造为目的，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。然而在明基的海外并购中，企业过多地看重了财务投资方面的价值，而忽略了自身企业的经营战略，整个并购过程盲目而冒进，失败也可想而知。　　2.整合控制能力欠缺。　　TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭

8、亏的豪言。