人力资源管理中的期望协议

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1、人力资源管理中的期望协议许多经理部本能地吹嘘说人力资源是他们公司的关键资产。但是，公司的言行并不总能保持一致，在进行帐本底线的管理时，人力因素往往会被挤到一边去。但是爱德·奥西的MTW公司却不是这样。它的建设始终都围绕着一个要素，即一种将人力资源置于首要位置的公司文化。MTW的员工就好比它的“赌金保管人”，公司财富的积累完全取决于他们是否能很好地合作为了确保他们能很好地合作，公司为每一个员工精心拟订了一份“期望协议”。该协议的目的在于促进透明性、诚实性和公开性。奥西坚信，～旦这些要素有了保证，公司就能使员工们发挥出自己的潜力。MTW的人事变动率只有该产

2、业平均数的近五分之一，而在过去的五年中，它的平均年收入增长率则为50％；是不是像MTW这样的公司才真正反映了新的现实？　　　　信念：员工是的关键资产　　　　爱德·奥西在得克萨斯仪器公司曾有过一段漫长而卓著的经历。他辛勤工作十九年，帮助这一半导体领域的巨头建立了自己的软件公司。奥西的部门一开始只是一个刚刚起步的风险投资项目，他却使它成长为拥有1，500名员工。业务遍及二十五个国家、收入超过两亿美元的公司。　　　　但是成功往往是要付出一定代价的。当时奥西出差飞行记录已达两百万英里，这固然使他赢得了很多航空公司的奖励分数，但同时也令他无暇顾及自己的家人。19

3、94年，就在奥西还在为了公司而艰苦奋战的时候，他的婚姻破裂了，他变成了一个单身父亲，得独自抚养一个正在上小学的儿子。在事业上获得了成功的他，却在生活中翻了车。　　　　但是就在那以后不久，也就是1995年，奥西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒当时已辞去工作，开了一家信息技术公司，也就是MTW。MTW主要是向保险公司和州政府提供软件服务。穆勒希望奥西能与他合伙，跟他一起管理公司。他说他的公司将打破人际关系领域中的传统模式，表现为MTW将以人的重要性高于一切为其最显著的特征，而人的需求和抱负将引导公司的成长，从而构成公司的竞争优势。　　　　1996年1

4、月，时年已届46岁的奥西加入了MTW，成为它的董事长兼总裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一个在斯坦福商务生院举行的有关经营管理的讲座。在那儿，他结识了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。菲佛的很简单。他说，虽然大多数的公司都口口声声地说很重视自己的员工，说什么员工是自己的“关键资产”，但这些公司却鲜有真正去实践自己的主张的。经理们总是命令员工们去做这做那，而不允许他们参予决策的制定。另外，经理们也很少与手下共享敏感的信息。而一旦有商业活动衰退的苗头出现，他们就大肆解雇员工。菲佛认为，当员工们感到自己是安全的，是

5、被授予了一定权力的，而且说出来的话是有人听的时候，他们在工作时不仅会变得更聪明，而且会给股东们带来更高的回报。这一看法事实上已经为他的研究所证明。　　　　菲佛说，那些关于以“更温和”的手段管理公司的想法，有“大量的关于管理实践的、著述”肯定其价值，但是大多数公司对此都置若罔闻。这又是为什么呢？　　　　菲佛认为这是因为在许多公司中都存在着一道“知与行之间的鸿沟”，结果是，“记忆取代了思考。”换言之，大家之所以以某种方式处理事情，是因为以前都是那么处理的。“高层领导并不真的相信这种温和的政策会起作用，人们普遍相信必须采取卑鄙强硬的手段，要使工作的地方充满恐

6、怖气氛，而这么做当然无助于将知识转化为行动了，”他说。　　　　菲佛的想法跟奥西不谋而合。奥西需要的正是这方面的鼓励，以在MTW进一步推行他的以人为中心的策略。离开斯坦福以后，奥西满怀激情，并且已经做好了重新投入工作的准备。事实上，奥西为菲佛的理论所折服，以至于问他是否愿意加入MTW的顾问委员会。菲佛回答说，作为顾问，他每天的收费高达几千美元，而MTW是不可能出得起这个价的。不过他是相信奥西的，也相信奥西是忠实于MTW的的，因此，他提出了一项奥西无法拒绝的提议：他可以担任MTW的顾问，条件是在奥西接受他的建议期间，要给予他优先认股权。　　　　总经理和教授

7、　　　　一直在MTW的总经理爱德·奥西的耳边出谋划策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商务学校的组织行为学教授。1997年春天，奥西在斯坦福听了一堂经营管理课，在那儿地结识了杰夫·菲佛。奥西当即就被菲佛的理论所打动，现在，菲佛教授已经成为MTW的顾问委员会的成员。　　　　菲佛是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。在过去的十年中，他的研究一直在集中探求什么东西最能提高公司的价值答案很简单，就是员工以及员工是如何被对待的。　　　　菲佛特别提到了几个能够使公司长期成功的可变因素：职业安全感，以群体适应性而非专门技术为招聘条件的招聘制度，对持续培训的注重，以小

8、组和个人业绩为依据的薪水制度，权力的分散制度，以及一种信息自由共享的平等主义公司文化。菲佛承认