餐饮绩效系统实务

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1、卓有成效的百胜绩效管理目录绩效管理概述如何设定蓝筹&绩效现状回顾及方向绩效面谈注意事项绩效管理概述你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。4深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？绩效管理概述经理的困惑5员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所

2、谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余，力不足消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平绩效管理概述绩效管理概述领导方格理论在20世纪40年代—60年代，国外大量学者对领导行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顿在两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画出，得出81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都可以投射到下面这个坐标图上。绩效管理概述关注人：重视下级的态度和情感，注重激发意愿，兴趣。关注生产：重视业绩和结果，注重于方法，流程，工具。绩效管理概述

3、20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念绩效管理：人力资源管理的核心绩效的含义绩效=结果+行为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。---布卢姆布里奇Brumbrach（1988）绩效管理概述“绩效管理”的理解识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。PerformanceManagement(PM)isacontinuousprocessofidentifying,measuring,anddevelopingtheperformance

4、ofindividualandteamsandaligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization.10绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程绩效管理概述组织目标分解RGM蓝筹设定绩效行动辅导餐厅绩效目标及行动设

5、定绩效反馈面谈：绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理概述百胜绩效管理系统如何设定蓝筹1、核心蓝筹5-7个2、个人蓝筹1个提醒3、为什么只设定OT的标准？外部因素1、2、3内部因素1、2、3SPOT分析SMART原则确认餐厅重要大事分析餐厅现状思考餐厅未来的方向和目标用精准异动的语言表达出来规划愿景如何设定蓝筹与AM讨论表达出来通过关联性分析，按三方面归类，实现蓝筹为蓝筹设制定计行动按重要性打分每个目标最多2个行动如何设定绩效支持餐厅经理蓝筹目标：1、餐厅经理蓝筹目标+行

6、政工作；2-4个；2、设定比例：80%-90%；个人发展目标：1、设定数量1个；2、设定比例：10%-20%如何设定绩效1、目标应符合SMAT原则；2、同一目标给多人，行动计划应不同；3、应根据领导能力评估表，设定相关提升行动；4、不能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组；5、进行领导能力评估时应当遵循《行为面试法》；6、深入了解管理组的能力；7、激发管理组个人发展的意愿现状回顾设定沟通1、没有愿景，蓝筹目标过多；2、餐厅经理没有能力提升行动；3、蓝筹目标未经过深入分析；4、没有设定绩效目标；5、绩效目标与蓝筹没

7、有关联；6、提升行动与能力提升没有关联；1、没有每月追踪记录；2、餐厅经理忘了蓝筹目标；3、管理组忘了绩效目标；4、管理组不清楚绩效行动；5、管理组不了解绩效目标现状分析从AM开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远最有竞争意识的营运团队，“不成功就成仁”；深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心；科学、系统化管理的强烈动机---完成到9,9管理的转变管理目标要聚焦，三件就了不起；积极主动的提升工作效率（AMRVR，RM挑夫）。核心蓝筹3个，要有GAMEPLAY;必须有个人发展蓝筹，不要停留在原地按照标准流

8、程制定蓝筹报告，展现思考过程；蓝筹蓝筹要求及行动12月完成小区及区域的蓝筹报告会PEPOLEMEETINGAMBSC及餐厅拜访方式调整绩效目标规划表领导能力评估说明行事历行政工作调整管理组会议的方式工作习惯工具不佳时间不足观念转变绩效管理要求及行动营运会宣导随时沟通绩效系统使用注意事项绩效系统执行工具绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；绩效系统成功的关键是：绩效人主