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1、浅析建筑施工企业成本管理有效控制：结合多年对建筑工程成本管理控制的工作经验介绍了建筑企业工程成本管理控制中需要控制的几个阶段，将建筑企业工程分为阶段的成本控制，并对成本中所遇到的有关问题提出了有效控制措施。 关健词建筑企业成本管理考核. Abstract:theauthorbinedanagementcontrolanagementcontroloftheneedtobecontrolledinseveralstages,sencounteredputforeasures. Keyanagementrevie2，合同工期920天，工程总造价为12821.27万元
2、，工程由温州建设集团有限公司承建施工。经过施工管理人员的精心组织，严格管理，工程实际成本节约192.32万元,成本降低率为1.5%。施工企业在项目施工过程中要以尽量少的人、材、机消耗创造最大的价值。乐清虹桥镇邬家桥小区虹桥花园工程所以能取得比较好经济效益，主要是从以下几个方面着手。 (1)人工费控制。对各班组施工任务实行货币化分解,按照事先确定的单价乘以班组完成的工作量即为人工工资,多劳多得,而且每完成一项工作职工就知道自己的收人,有力地调动职工的工作热情。同时还培养了一些多能与专业化熟练的技术工人,合理的调度,尽量进行均衡的施工,既可加快进度,又可以减少人工消耗。
3、 (2)材料费的控制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。
4、通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。 （3）机械费控制。尽量提高机械化施工程度,减少人工作业量。加强设备的维护和保养,提高设备的完好率和利用率,尽量缩短现场留滞时间,对按所完成工作量结算的外部设备,要专人管理,专人记录、核算,确保计量准确。 （4）非生产性费用控制。尽量压缩非生产人员数量,可能时要一人多岗，各项费用采取费用包干、指标控制、一支笔审批等方法,最大限度节约非生产性开支。 3.4工程结算阶段的成本管理 工程结算阶段包含工程验收后的结算和工程款的回收。一般来说,
5、工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。核算人员要与财务人员对清账目,与策划成本进行比较,发现并及时办理需要业主签认的费用,确保取得足额的结算收人。在工程的保修期间,应以实际工程质量,合理的预计可能出现的维修费,制定维修计划,并进行费用的预提。以实际情况,可委托专业队伍和就近指派人员进行维修,尽量的节约维修开支。 4建立系统的成本分析机制 每个项目完成后,要组织相关人员对项目成本进行全面分析,建立项目成本管理档案。对中标价、计划成本、实际成本、结算收人这几项成本之间的差距,分析差距产生的原因,以此作为以后成本管理的依据,并不断调整、完善各项管理制度,降低工程成
6、本。随着工程预算定额在工程成本管理中的作用不断弱化,建筑企业要根据自身的实际情况,编制企业定额,确定企业自身的各项人工、材料、机械、管理等实际消耗水平。因此,建立成本分析机制显得尤为重要,建筑企业要将它作为企业的基础性、日常性工作。 5建立健全考核机制 5.1根据企业管理特征,逐级制定考核指标 建筑企业的规模不同,管理的结构层次也就不相同。规模较小的企业可以由企业对项目部实行垂直的管理；规模比较大的企业,大多数都以区域性分公司对项目部进行管理。不同公司成本管理的层次范围也就不相同,规模比较小的企业对项目成本管理就可分为两个层次；一就是公司对项目部的管理,二是项目
7、部对所属的班组管理。规模比较大的企业,一般都分为三个层次：公司对分公司的管理,分公司对项目部的管理以及项目部对班组的管理。按照不同的管理层次,要逐级的分解下达任务,并明确的制定好每个层次的考核指标。要本着先进而又合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标一定要在相应层次的可控范围内,各层次可通过努力才能达到目标。考核指标下达后,就要制定出配套的考核制度,把每个层次的责、权、利加以明确,从上级对下一级的正常管理工作不要过多的干涉,赋予各级成本中心充分的自主权,促使其发挥主观的能动性。 5.2定期考核奖罚分明 企业结合各自的管理特点,对考核的时间和方法应
