烙上流程的印记

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1、烙上流程的印记

2、第1...lun时，虽然遵循了以流程为中心的核心思想，但实现的功能依然停留在服务支持流程组，而远没有全面实现ITIL服务提供流程组(ServiceSupportS大流程)的主动式管理。　　虽然如此，进行这样的尝试性实践也是极其可贵的，毕竟这是通向全面实现IT服务管理的前哨，我们姑且可以将这个过渡的阶段称为“前ITSM时代”。　　前ITSM时代的烙印　　A公司无疑是“前ITSM时代”的典范，虽然其IT服务管理始于对服务流程的划分和规范，并初见效果，但这种变革只是IT服务管理“万里长征”的起点，这从其服务台和几个

3、核心流程不难看出。　　服务台　　在A公司总部机房设立服务台，完成以下任务：　　接收服务请求和咨询在5×8小时工作时间内，设置由专人职守的热线2部，分别接听总公司内部的服务请求和各办事处管理员的咨询和请求。　　监控系统运行状况在总公司机房设立7×24小时不间断的监控岗位，通过系统管理工具进行网络运行、系统服务状况的监控。　　处理日常问题承担对总公司300个客户端的技术支持，通过或现场解决客户端问题。　　发起管理流程根据对系统的监控和用户请求，初步判断系统中是否有紧急事件发生，是否有问题需要解决，并由此发起相应管理流程。　　执行

4、应对紧急情况的操作根据事件管理流程和问题管理流程预先定义应对措施。　　统计服务情况在月度终了时与用户进行交流，汇报本月系统运行状况，和对问题的跟踪解决情况。　　事件管理流程　　A公司在定义事件管理流程时，结合A公司的业务特点，将5×8小时工作时间内的系统可用性放在首要地位，并确定事件管理的重点是应对工作时间内系统可能发生的紧急情况。　　问题管理流程　　A公司的IT设施包括来自不同厂商的软硬件产品。为维持这些设施的正常运作，A公司需要以上各个方面的专业技术人员。针对这种情况，在问题管理流程中，为问题的解决定义了相对复杂的支持体

5、系。　　服务台人员作为第一级问题处理人员，需要对上述每一种系统有比较详尽的了解。　　二线的技术专家通过巡检、远程连接的方式检查相应系统。在一线问题解决不能完成的情况下，二线技术专家将迅速开始问题解决过程，必要时将会到达现场解决。　　三线技术专家来自重要的产品供应商或线路服务商，在相应产品或系统故障发生时通过三线专家的介入，使问题解决时间能够大大缩短。　　一线、二线、三线专家都将为问题彻底解决或找到有效的解决方法负责，防止同样问题重复发生。　　变更管理和配置管理　　为实现对IT系统的变更管理和配置管理，A公司建立了专门定制的配

6、置管理库。配置库中对于人员角色的定义和权力的分配有严格的定义，对配置的更改和对问题的跟踪处理都有详尽的时间记录和操作员记录。配置数据库为实现变更管理和配置管理提供可能。　　流程是手段而非目标　　可以看出，A公司服务管理解决方案遵循了“以流程为中心”的管理理念，但仍然侧重于被动式的技术支持，而没有实现服务级别管理、持续性管理、能力管理、财务管理和可用性管理等主动式服务管理流程。作为国际IT服务管理领域的事实标准，ITIL（IT基础架构库）受到了广泛的关注和逐步的应用，但目前许多企业在实施这一标准时还停留在“前ITSM时代”，即

7、只是部分实现了ITIL的管理流程，或者说只是遵循了“以流程为中心”的思想，而没有真正实现“以客户需求为导向”的IT管理。　　随着IT服务管理应用的不断深入，企业的IT管理会逐渐从被动式管理向主动式管理过渡，从而真正实现从“前ITSM时代”向全面IT服务管理时代转变。　　A公司的流程之旅　　A资产管理公司是经国务院及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记的国有独资非银行金融机构，主要负责管理和处置因收购B银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产、减少损失。　　信息化建设：千头万绪　　为实现办公自动化、业务计算机化、信

8、息管理网络化和决策科学化的目标，A公司从1999年开始信息化建设，先后建立了多项IT系统，包括企业信息网、信息网站系统、资产销售网上交易平台和综合经营管理决策支持系统。　　◆企业信息网为公司提供外部信息利用平台和邮件服务；　　◆信息网站系统主要用于公司资产信息的披露，及时了解投资者的意向，扩大资产出售的客户群；　　◆综合经营管理决策系统由资产管理信息系统、资金财务管理系统以及资产处置与综合统计系统三个子系统组成。　　运维如此错综复杂的系统，对于A资产管理公司来说并非易事，虽然成立了技术保障部，但IT目标与现实之间的差距似乎依

9、然难以逾越。　　提升服务：迫在眉睫　　在实践中，各业务部门对IT的需求日益清晰，并逐渐形成这样一些需求目标：　　◆及时发现和处理系统故障，跟踪问题处理过程；　　◆监控和记录系统日常运行，及时发现潜在问题；　　◆规范系统的日常操作步骤，因服务方原因造成的服务系统中断一年不超过72小时；　　◆