战略制定工具—战略地图

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1、战略制定工具—战略地图2008年10月9日战略地图工具介绍来源：平衡计分卡作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。目录战略地图的作用和意义战略地图四个层面介绍战略地图构建步骤战略地图有效性的判断标准举例战略地图作用和意义主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡

2、与外界和内部的绩效之间的平衡。战略地图作用和意义战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。战略地图概述财务层面客户层面内部（流程）层面人员与发展（学习与成长）层面主要构

3、成：财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。一般企业对财务增长有两个要求：1、收入增长战略：2、生产率提高战略：削减企业成本提高资产利用率财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、收入增长战略：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、与增加收入有关的指标：公司总营业额人均创收每产品/服务单位的创收不同时段的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比

4、或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、客户种类、地域、产品或产品线等）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面2、生产率提高战略：削减企业成本周期短-短期行为手段：通过降低直接或间接成本提高资产利用率周期长长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面提高生产力和效率以降低成本的指标总成本某产品或

5、某类产品（服务）的总单位成本人均创收渠道创收费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面改善资本利用率的指标各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本回报率现金流、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面滞后性的指标，一般它们显示了企业的战略成功与否。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面——

6、通过对客户进行细分，并研究分析客户的需求即客户价值主张。（滞后和先进指标并存）企业客户定义客户价值主张财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面1、企业客户定义消费者上下游供应商分销商选取标准：可控性影响程度客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面1、客户价值主张内容：业务单位的目标第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可用性、选择、功能、服务、时间第二、形象与商誉：品牌第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、

7、接触便利、回应快速。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面2、客户价值主张分类：战略目标总成本最低强调产品创新和领导强调提供全面客户解决方案系统锁定。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。。财务层面—客户

8、层面—流程层面—人员与发展层面客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时