夯实项目管理基石

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1、夯实项目管理的基石工程项目既是施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。　　2009年，中国建筑整体打包成功上市，“中国建筑”作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新形势下规范施工项目管理中的重点和关键点，真正把施工项目管理完善规范工作落到实处。随着生产规模的提升，地域化发展呈显著态势，如何完善规范项目管理已成为当前施工企业的软肋,个人以为应从以下几方面工作来入手:一是协调处理三层关系;二是强化两制建设;三是推行三位一体;四是改善综合运

2、行，同时还迫切需要运行主体实现“三升级”。　　协调“三层关系”是重点　　三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。“企业层次”代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次是生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。“项目层次”的组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等。项目经理是项目层次的代表

3、。“作业层次”以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。　　三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系。对于建筑企业来说，项目利润是企业追求的最终经济目标，而利润的实现，又依靠对项目成本的有效控制，三个管理层次的关系又是怎样的呢?大凡施工企业，离不开这样的定位法则：企业是项目的成本决策中心，决定项目的管理模式和资源配置，项目经理部是成本的执行中心，作业层是成本的实施主体。公司负责成本测定→项目经理部编制

4、项目成本计划→项目部实施成本计划→进行成本核算→进行成本分析并编制月度项目成本报告→编制项目成本资料。　　强化“两制建设”是关键　　两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是项目管理体制的核心，是前述三层关系的支撑点。　　项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。企业通过市场竞争承揽的工程项目，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。中建五局广东公司为了圆满实现项目合同目标，从项目开工进场就给项目经理组建相应的项目管理班子。这种确定项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经

5、理责任制。它对项目起到控制、把关和服务的作用，架起公司与项目建设方、监理联系有效沟通的桥梁。公司在承接到项目后，包括对联营项目强力推行自营管理模式，所有项目必须坚持做好工程策划、资金策划、成本策划和结算策划，从质量安全、资金、成本和结算四个方面严格把关,很好地处理好了质量与进度、效益之间的关系。　　项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的、独立的项目成本核算制。项目从开工进场到过程施工，公司开展的资金策划和商务策划，结合项目实际

6、条件进行预算开支，公司近年来承接的项目体量越来越大，复杂性强，资金和商务策划为项目缩减成本提供了有力的指导方向，同时也为项目施工过程中对成本的预算提供了有力的支撑。这项制度是对过去按行政层次组织施工生产的否定，是提高施工项目管理经济效益的有效制度。它以责任成本为最高控制限额而进行项目收支核算，使单个项目的成本控制得以实现，为企业整体经济效益目标的实现打下了基础。如今在中建五局广东公司，项目开工一个月内，就要算出制造成本。在条件允许的情况下，项目经理在前期投标中就开始介入。干不如算，广东公司的项目经理个个会算帐，而且算得很清楚。一层楼板打完了，就能知道用了多少水泥，哪些

7、环节上多用了材料。实行成本核算，广东公司第一年就降低工程造价的3%。　　完善管理模式，推行“三位一体”是核心　　中建五局广东公司在项目实施的三位一体指的是“过程精品、标价分离、CI形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求。转自项目管理者联盟　　“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”的质量安全线。只有把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序都做成精品，以“过程精品”铸“精品工程”。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量