巴黎欧莱雅与中国佰草集之间比较

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1、巴黎欧莱雅与中国佰草集之间的比较一、佰草集企业的介绍企业背景介绍：佰草集是上海家化98年开始打造的以"自然、平衡"为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品。建立原因是国内大众化市场被国外品牌骚扰，家化决定骚扰国外市场的高端市场。经过十二年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品，09年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的17%和23%，04年以来复合增长率超过75%。09年的销售收入已为5亿元，作为多品种系列的化妆品规模还相对较小，未来3-5年处于品牌增长收获期。随着佰草集公司注册资本的增加，公司将加大营销投入和渠道扩张。预计2014年佰草

2、集实现销售收入13.5亿元，年均增长率达到21.98%。上海家化公司是我国日化行业龙头企业，旗下拥有大流通领域里的六神、美加净、家安、可采，以及细分市场领域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌。其中，大领域领域中的六神和细分市场领域的佰草集两个产品的在家化化妆品业务收入中超过70%。从产品生命周期看，佰草集则处于成长期，增速高于行业平均水平。上海家化目标就是进军时尚届，为了打造一个整体的时尚品牌，经过重整家化集团公司收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并完全放弃医药业务。从家化所有产品的分布可以看出，佰草集是旗下现时唯一一款能够打响时尚头炮的产品，也因为要打造成为先锋军，所以在

3、渠道的铺设中历尽艰辛。佰草集国内销售渠道分析自设渠道，渗透国内，“先做强后做大”是佰草集的渠道渗透模式。这种模式受自身产品定位影响，并且也受制于国内市场各大品牌的渠道挤压。佰草集的国内渠道建设从1998年开始付于行动，到今天已经有十二年，大致可以分为三个阶段，并且这三个阶段是有延续性的。第一阶段（1998-2001）：中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒：一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力；另一方面商场购买者容易被环境影响，不易于新品牌的导入。应对策略：开专卖店，把专卖店搬入商场。自家经营，符合产品定位，也符

4、合企业战略的定位。不采用商场专柜模式，也屏弃超市销售网络，形成单一销售渠道。表现效果：1、资金庞大，不能大规模建立。2、产品的宽度和广度都不够，不足以撑起正个专卖店。3、门前冷落，商业气质不足，消费者不清楚卖什么。4、高起点的思路让佰草集从产品，形象中得到高速改善。第二阶段（2001-2004）：这个阶段佰草集以“特许连锁”的方式开始扩张。自营店需要大量资金周转，虽然有赢利，而且也符合企业的战略，但是不利于佰草集短期内全国性的扩张。如何维持特许加盟店的规范以符合佰草集的形象成为企业的做大的难题。在这段特许连锁期间，企业对标准化进行了严格把关，运用大部分的加盟费对加盟店进行统一标准化管理。在三

5、年的时间里，佰草集保持高端而缓慢的发展模式，主要是因为：1、首次选择加盟店，尝试模式，2、产品的宽度和广度制约，3、培育忠诚的渠道客户，4、这些店将成为样板店。在2004年底前，佰草集在全国大城市建立起了110家加盟店。值得一提的是2002年，佰草集三所SPA会所在上海开设，当时所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附属增值服务。（2007年起，上海家化成立汉方SPA有限公司，佰草集原有的三所SPA会所由其接手管理）第三阶段（2005-2009）：从企业的生命周期来看，这个阶段应该属于佰草集的成长中期。在这阶段中佰草集主要有以下的大举动：(1)螺旋式扩张。在110家加盟店成功建立的背景下进行了加盟

6、店的大量复制，截至08年9月，佰草集已经在全国各大、中城市已经建立了450多家专卖店，其中接近70%为加盟店，30%为自营店。这个时候，加盟店的增加不单单成为产品的销售渠道，而且门店扩张加快佰草集利润的外延式增长。(2)返回国内大商场的销售专柜，并且在连锁超级市场建立专柜。这一举动符合佰草集的高端形象，而且有大量的门店支援和覆盖。(3)2002～2009年，佰草集既是生产商也是服务商。从2007年开始上海家化组建汉方SPA有限公司，从此佰草集变为全职的生产商，而汉方SPA有限公司就接管了三间SPA会所，是上海家化首家专营服务类子公司。09年开始汉方SPA在全国各一线城市开设会所，建立一种自营

7、品牌连锁。二、巴黎欧莱雅的简介品牌简介1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力，如今欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊，经营活动已遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商，在世界各地拥有员工5万多人，已成为世界第一大化妆品公司。去年欧莱雅集团的全球销售额达140亿欧元，并实现连续19年利润两