悄然崛起的“平台”势力

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1、悄然崛起的“平台”势力

2、第1第1竞争永远都是一个力量此消彼长的对抗过程。在对抗的过程中，又往往表现出强者愈强的局面。而弱者为了避免愈弱的情况出现，就必须运用最有效途径改变行动轨迹与游戏规则。正如已经壮大后的东软集团总裁刘积仁谈发展历程那样，“如果踩着别人的脚印去赶别人是永远也赶不上的，只有另辟蹊径才有可能”。在竞争激烈的软件领域，一个令人鼓舞、并具有革新意义的武器也随着竞争的演变出现了，那就是“平台”。“平台”的崛起其实，“平台”并非一个崭新的概念，而且业界已有很多人在做“软件平台”这类工作了。而真正的平台应该是开放的、灵活的，且具

3、备以下特质：首先，平台类产品应该以客户为中心出发，具有优秀的技术架构，能够适应企业业务的扩展、变化，甚至能够根据企业要求全新快速搭建新的应用；其次，在技术上，应具有技术无关性、数据库无关性、面向框架以及易于重用等功能。但由于不少平台商或平台型产品只具备了局部的平台特征或是只专注于某一狭小的应用领域，因此他们并没有完全进入人们的视线。然而，随着东软旗下的金算盘公司于2002年6月对外提出“走向平台，协同管理”，并于2002年10月推出企业管理平台以及平台型ERP，这种情况发生了变化。这不仅是在被喻为“信息化软件旗舰的”ERP上进行的一

4、次大胆创新，同时也在主流的声音里听到了关于“平台”的呼声。而从这种趋势中也可以看出，一个以提供“软件平台”为生的产业群体正浮出水面。在软件领域，“平台”的势力正在悄然崛起。屹立的高度毋庸置疑，“崛起”要想取得实质性成功，就必须具备一定的行业和产业高度，而这种高度必须建立在解决实际的应用的基础之上。但平台到底能解决什么问题呢？在管理软件领域，金算盘推出的VP平台，其从内涵上实现了“以客户为中心”，坚持以“快速适应业务变化，深度满足用户需求”为基点，最终所发挥的作用应归结到解决目前ERP实施中最普遍的症结：产品僵化，与实际需求存在差距，

5、二次开发成本高、周期长。而通过对这些问题的解决也表明，VP平台至少切中了当前ERP实施困境的两大最实质问题，即“用户的个性化需求”和“ERP软件产品”的通用性之间的矛盾以及“用户需求的不断变化与ERP软件产品的相对稳定性”之间的矛盾。值得一提的是，VP平台所追求的通过“平台开发商、中间商、客户三方协同”的方式组建的商务模型基础则进一步与GartnerGroup的一份报告所描绘的“未来ERP的发展方向”表现出了本质的相似。报告中称：未来的ERP，它将把以企业为中心的优化和交易以外的内容扩大到一个新的重点上，这个重点强调提高企业的竞争力

6、，通过推进战略和部署应用使企业能够在共同利益集团内分享信息，通力协作——参与协同商务，“凝聚”虚拟企业和新出现的电子商务模式。当然，平台是否就是GartnerGroup提到的未来ERP的发展形态，还需要进一步验证，但VP平台所蕴涵的这种未来ERP发展方向的思路，却很大程度上从应用和理论两个方面提升了“平台”的高度。“势力”的延伸不过，国内企业的“平台”之路并不平坦，其中很重要的原因在于，“软件平台”对技术要求非常高，不仅要对操作系统、数据库等底层技术有深入的理解，还要对中间件、网络技术等应用技术熟练掌握。而另外一个困难的原因还在于：

7、在深入的行业应用上，业务模型或流程十分抽象，理解起来并非易事。在面对这两个最基本障碍时,各“平台”提供商，也表现出较高的战略素养,分化出最主要的两个发展方向。一种发展方向就是进一步细分应用市场，首先确立局部核心优势。如中关村科技等进入电子政务领域。另一种方向是进入全面的软件服务世界，如金算盘致力于整个软件生态群的建立。据东软金算盘总经理杨春透露，随着VP平台的推出，重铸的生态链将是一条绿色生态链。这条由管理软件厂商、咨询服务商、系统集成商、用户这几方组成的生态链中，VP对合作伙伴而言，将是一个增值工具、一个服务工具，而对于客户而言，

8、VP是让其能全面参与，将自身需求完整反映出来的工具。而在传统的生态链中，产品只是传达厂商观念的工具，也因此软件厂商拥有很大利益空间，而让合作伙伴、用户都处于不协调的弱势。也只有这样，才能保证开发出来的平台在运行时不出现问题，同时，也保证了“平台”在持续发展的过程中始终保持有别于传统功能型产品的竞争优势。而所有的这些策略也组成了杨春关于金算盘的未来发展战略的构想：“使金算盘成为软件平台领导者，成为类似Intel的‘软芯片’。”当然，要想实现这个目标，还需更多努力。但是，我们也应该看到这批“平台”提供商已经开始怀着各自的梦想，使“平台”

9、的势力朝着更深层次的应用领域延伸。第1第1