接班人计划的管理未来

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1、接班人计划的管理未来　　我在全球各地进行接班人计划演讲的过程中，最近有一次被问到一个问题：“接班人计划的未来是什么？”我的回答聚焦在我所观察到的四项转变上：　　1、接班人计划的目的从满足晋升需求，转向满足知识转移的需求。　　2、更加仰赖已退休人员。　　3、从战略性接班转向战术性的、日常性的接班。　　4、接班人计划与职业发展更好地整合。　　这篇文章将深入探讨这四个议题，并强调培训及绩效管理人员该如何协助他们的组织应对这些挑战。　　从晋升到知识转移　　传统上，接班人计划是一项让员工准备好晋升

2、到下一岗位的工具，特别是在那些强调发掘内部人才的组织中。接班人计划背后的关键驱动因素，是为了替婴儿潮世代退休后留下的空缺做准备（在美国和西欧国家）以及为了爆炸性的经济增长累积人才（例如在中国和环太平洋地区）。额外的因素在于为意外做准备——例如由于人员死亡、伤残或者无预警退休而产生的空缺，或是由于组织总部遭到攻击而失去数位关键领导人等。　　因为其传统目的在于协助人员顺利晋升，现在的接班人计划需要：　　1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的

3、清晰界定）。　　2、明确达成目前组织目标所需要的工作和人力。　　3、有效的绩效管理和责任划分。　　4、明确达成未来战略目标所需要的工作和人力。　　5、为了人员晋升进行评估。　　6、通过培训发展和常规的人才评估，缩小人员能力与岗位需求间的差距。　　7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较）。　　整个战略模型见图表1，该图整合了这些因素，并提供了长期实施的路径。这非常重要，因为大约70%的接班人计划都是因为实施上的问题，而最终走向失败。　　培训和绩效管理人员经常也被指派来负责接班人计划。尽管最高管理当局必

4、须授权项目资金，以及规范人们做好自己该做的事情，但整个项目最后经常会落到培训人员的头上，他们必须负责考核、开发管理者们的能力，为每一个重要的管理岗位准备好接班人。　　不过近年来，领导者们逐渐发现，未来的竞争优势已经不再完全只依赖管理能力了。尽管为关键管理岗位准备好接班人选仍然十分重要，但这已经不够了。在全球性的知识经济下，专业能力经常是竞争优势的来源。　　我们有时称之为“技术专家”——那些凭借特殊知识技能取得绩效的人员。包括工程师、IT专业人员、会计师、律师、医师

5、、科研人员，以及其他领域的专业人士（例如银行业的抵押贷款专家、保险业的精算师和承销人员等）。　　对这个议题的兴趣促使越来越多组织开始关注所谓的“技术接班人计划”（为了有别于传统的管理接班人计划）。技术接班人计划和管理接班人计划并不相同，它聚焦在如何从那些学有专精的员工身上转移知识，这些知识包含在组织的经验中获得的组织记忆，以及从工作经验中产生的隐性知识。一旦很高比例的技术专家们到达退休年龄，或是高速增长导致许多新进人员不得不填补组织内部的空缺，组织的竞争优势就面临着风险。　　技术接班人计

6、划需要全新的战略地图，因为它的重点并不是准备晋升，而是如何转移知识。它需要：　　1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定）。　　2、明确为了达成组织战略目标所需要的工作流程以及关键技术能力。　　3、明确哪些人拥有关键知识，他们又在做什么。　　4、识别哪些人可能快要退休，哪些岗位会因为组织成长而亟需人才。　　5、找出提取、转移无形知识的可行办法。　　6、转移知识。　　7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较）。　　整个战略模型见图表2，该图整合了

7、这些因素，并提供了技术接班人计划长期实施的路径。　　培训和绩效管理人员应该让领导者们了解知识转移的重要性。尽管有些管理者未必能立刻察觉此需求，但你必然能在那些负责技术人员的管理者中找到支持者——他们很容易发现知识转移的必要性，并且害怕无法转移知识的后果。　　依赖已退休人员　　如果说当前接班人计划背后的主要动力，是为了填补婴儿潮世代退休留下的空缺，那么善用已退休人士这笔资产显然合乎逻辑。在未来，很多组织将不得不重新思考退休的意义，同时，很多人也将不得不重新考虑自己的退休规划。　　简单地说，

8、很多组织会发现无论如何都无法用常规方法，来填补由于退休或组织成长而出现的岗位空缺，而在当前的经济局势下，很多人也会发现他们无法照既定计划早早退休。因此，领导者们可以考虑重新启用已退休人员来担任种种角色——不一定是传统的全职雇用。例如在现有员工休假或生病时找退休人员来暂代，在人手紧张时临时找回退休人员，或者让他们负责指导新进员工等。　　整个世界的工作人口正在不断老