平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用

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1、平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：l“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。l“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，

2、人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。l“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。l“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实

3、际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体l的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。—

4、—这就是绩效与战略的脱节在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Bal

5、ancedScorecard）。对KPI指标体系的述评KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识（见表1），在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析（见图1）。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。企业未来成功的关键1、企业共同愿景与价值导向2、企业经营战略与模式选择3、企业可持续性发展的关键与成功的关键Ø面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？4、企业过去成功的关键与未来成

6、功的关键Ø在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？表1企业未来成功的关键如下图所示，决定该公司未来持续成功的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一致程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员的KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到。IT技术图1鱼骨图举例资料来源：深圳华为技术有限公司（1998）（注：图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系，KPI指标体系本身没有注意到并有效发掘这种的因果驱动关系））技术创新公司战略目标

7、制造优良人员市场领先所选市场产品多元化与市场战略一致核心技术的领导地位客户服务利润与增长Xx饲料公司北京分公司KPI指标指标名称指标定义设立目的数据收集合格原料供应及时程度及时的供应合格原料并保证无合同纠纷和经济损失。反映采购部管理供应商的能力及均衡生产的保障能力和响应能力，保持合理库存即任职资格检验。生产部信誉资金使用额度月内不引起供应商不满的前提下增加赊欠额。降低资金压力和财务费用。财务部可比采购价格的改善掌握信息合理采购，通过集团内分子公司之间的采购价的对比，确