研发管理流程体系建设的三个阶段

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1、研发管理流程体系建设的三个阶段　　流程建设　　一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程

2、的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作，只是个散落的流程体系。　　如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图1(右)所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的

3、流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。　　6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，。　　当然完全使用6sigma思路来建设流程管理体系thldl.org

4、.cn，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。　　流程优化　　如果流程管理体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的

5、提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。　　对于优化流程管理体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改进，以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合。　　流程管理　　流程管理也是个很大的范畴，在此我们只讨论一个既简单又困难的问题：流程的执行力。如果遇到流程执行力的问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花

6、一段时间和精力，更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力；然而最难的还是这最后一个问题。拥有了好的流程对于企业，实际上是没有任何价值的，唯有执行后得到质量提高、成本降低等等有形的回报，才能说企业对于流程的投入是值得的。　　人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交

7、通部门不了解什么6sigma，但是看着这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。　　还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景