人力资源规划(1)

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1、人力资源规划一、组织结构设计1、组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。2、组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业管理的基本前提。3、组织理论的发展经历了：古典组织理论：马克思。韦伯、亨利。法约尔等人的行政理论为依据的，强调组织的刚性结构。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素。现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。4、组织设计理论的分类：静态和动态。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章；动态的除包含以上内容外还加进了

2、人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程的各种问题。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。5、组织设计的基本原则：任务与目标的原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一条最基本的原则起组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系，衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。专业分工和协作的原则：要重视横向协调的问题。有效管理幅度

3、原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。集权与分权相结合原则；企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业分工的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。稳定性和适应性相结合的原则。二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构有机结合在一起。综合考虑了

4、产品、地区与职能参谋机构，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；一是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地分权。3、分公司与总公司较多出现在横向合并而形成的企业中。分公司没有独立的法人，总公司有连带责任。4、子公司与母公司子公司有独立的法人。5、企业集团是由众多企业法人组织共同组成的经济

5、联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。企业集团的职能机构框图：A、依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构；B、独立型组织职能机构；C、智囊机构（又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）及业务公司和专业中心；D、非常设机构。三、组织结构设计的程序（简答）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结

6、构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。四、部门结构不同模式的选择（简答）部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。1、以工作和任务为中心来设计部门结构；包括直线制、直线职能制、矩阵结构和任务小组等模式，最大优点就是具有明确性和高度稳定性。2、以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等模式。3、以关系为中心来设计部门结构。出现在一些特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司等。五、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2、组织结构

7、服从战略；3、企业发展不同的阶段，不同的战略，不同的结构。增大数量战略：简单结构；扩大地区战略：职能部门结构；纵向整合战略：事业部制结构；多种经营战略：矩阵结构或经营单位结构。六、企业组织结构变革的程序组织结构诊断实施结构变革征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加家，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革等。反对变革原因：改革冲击使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然

8、趋势。排除阻力相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业组织结构评价七、企业组织结构的整合1、组织结构整合是企业最常用的组织