丰田生产方式人力资源管理综述

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1、丰田生产方式人力资源管理综述丰田生产方式人力资源管理综述丰田生产方式人力资源管理综述丰田生产方式人力资源管理综述　　1954年美国学者提出了“人力资源”的定义，在随后的数十年中，美国的管理学者与企业在理论与实践的不断碰撞中逐渐形成了美国的人力资源管理模式，并在世界范围内得到推广和应用。美国企业认为人力资源管理是以价值为导向，围绕一个企业的发展战略，运用一系列方法和工具对人力资源进行有效管控、合理配置的过程。并根据企业需求，将人力资源管理划分为不同的模块(如选聘、培养、激励、考核等)，实行模块化管理。从雇用关系上来分析，美国企业采用

2、的是市场化的雇用关系，即当员工认为企业支付的薪酬与其为企业创造的价值不相匹配时，员工通常会要求加薪或跳槽，员工和企业之间以绩效考核为基础，以价值为尺度，相互博弈，最终实现雇用与被雇用。丰田的人力资源管理模式中，并没有对“人力资源”有明确的界定，也没有像美国企业一样分模块实行管理，整个人力资源管理中的选聘、培养与激励等是相互渗透、相辅相成的，并且与丰田生产方式的理念是高度一致的。它更强调企业与员工之间责任的相互性与价值观的认同性。基于日本企业的特色人事制度和丰田独特的生产经营模式，丰田采用的是长期的、基于承诺的雇用关系。美国企业与丰

3、田的人力资源管理间存在显著差异。以招聘为例，美国企业在选聘员工时注重的是个人能力与专项技能等内容，以补充岗位空缺为目的;丰田在选聘员工时注重的是对丰田价值观的认同，从一开始就从精益角度出发选拔高度认可丰田价值观的人，并注重其全面发展，培养其超越岗位需求的能力。产生这些差异的根本原因在于美国与日本的社会文化差异。美国文化突出个人的能力与贡献，有较强的个人英雄主义，并且注重每个人的个性;而日本是单民族国家，更注重忠诚度与集体利益。因此，文化上的差异产生了二者在人力资源管理上的差异。基于日本的社会文化和丰田独特的生产方式，也形成了与美国

4、企业存在显著差异并支撑其生产方式不断发展的人力资源管理模式。　　以人为核心　　丰田人力资源管理强调以人为核心，团队是由人组成的，机器设备是由人来使用和维护的，丰田正是以人为核心，进而依靠团队成员间的有效合作实现技术创新、传承和积累。丰田生产方式注重效率提高、消灭浪费，提高效率需要从人为操作单元的工位以及由工位、工序等衔接起来的生产线开始，进而从共产全局入手，只有每一个环节都提高、每一个环节都杜绝浪费，机器不可能主动消除浪费，只有以人为核心，每个人都有彻底消除浪费的思想，才能实现彻底的消除浪费，进而更好地支撑丰田生产方式。　　以规章

5、制度为首位　　在丰田人力资源管理的理念中，始终以规章制度为首位，所有员工必须严格遵守规章制度。人力资源管理者从一开始制定规章制度时就以人为核心，从员工的视角出发，广泛听取员工的意见，使得员工能够充分理解并支持规章制度，并使得规章制度得到有效执行，进而树立了人力资源管理者的权威。　　模糊管理　　与美国企业人力资源管理中，针对每一个岗位细致全面的制定岗位说明书不同，丰田的人力资源管理理念是模糊管理。所谓模糊管理并不意味着职责模糊，而是以人为核心，根据每个员工的特点、能力，逐步增加工作的内容，不仅仅将员工限制在某一岗位和领域，让其到不同

6、的岗位，熟悉不同的工作内容，培养其超越岗位需求的能力，使员工能够随时为整个企业而工作。　　丰田整个人力资源管理中的选聘、培养与激励等是相互渗透、相辅相成的，与丰田生产方式的理念是高度一致的，通过其独特的教育培养将丰田生产方式的理念和价值观输送给员工，并通过各种机制潜移默化地影响着员工。　　招聘机制与特征　　丰田从一开始招聘就遵循丰田生产方式少人化的理念，要招聘新员工必须有实质业务的增加，并且严格遵循招聘的规章制度。且从一开始招聘就寻求与丰田价值观的相符应聘者，而不是在招聘结束后，通过再培训让新员工来认可其价值观。丰田的招聘有以下特

7、征:一是丰田的招聘活动基于丰田生产方式出发，选拔适合其生产方式的人，特别是对产品质量和学习能力的关注;二是在选拔应聘者时不以其能否胜任某一岗位为尺度，而是选拔与其价值观相同并愿意为企业奉献的人;三是整个选聘使用多种手段和方法，全方位地进行考察并且严格遵守规章制度;四是每一个参加应聘的人都能有很好的参与度，并且更全面地认识丰田，做到企业与应聘者的双向选择。　　培训的工具和方法　　主业教育。公司对新员工开展全面、细致、分阶段展开的学习活动，从而使每个员工能够循序渐进地掌握各项能力，并且依靠团队合作展开，不仅实现技术、能力的培养与传承，

8、而且加强了团队合作与建设。非正式教育。非正式教育是丰田深入员工生活的教育活动，这种教育活动通过人际关系的建设、企业价值观的持续输送，实现了对员工潜移默化的影响。这些活动通常是由工会组织以小团体的形式展开的，企业为员工的活动提供场所，在活动中每个小团