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1、企业并购中的文化整合风险及防范措施_崔影慧导读：就爱阅读网友为您分享以下“企业并购中的文化整合风险及防范措施_崔影慧”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92to.com的支持!2006年12月第9卷第6期 西安文理学院学报(社会科学版)JournalofXi‘anUniversityofArtsandScience(SocialSciencesEdition) Dec.2006Vo.l9No.6 收稿日期:2006-07-29作者简介:崔影慧(1959-),女,陕西西安人,西安理工大学工商管理学院副教授;魏 娟(1974-),女,陕西咸阳人,10西安理工大学工商管理学
2、院硕士研究生。企业并购中的文化整合风险及防范措施崔影慧,魏 娟(西安理工大学工商管理学院,陕西西安 710054) 摘 要:企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行为规范。在并购失败的决定因素中,文化的差异性居首位。因此必须识别并购中的文化风险,采取有效的防范与控制措施,以保证并购成功。文化风险因素中的文化整合风险因素可分为两个维度下的四种类型,分别是相容型、模糊性、磨擦型、冲突型。依据对文化风险类型的分析,开展并购开始前的文化评估工作,选择适当的文化整合方式,协调与其它整合工作的关系等防范措施是必要的。关键词:企业并购;文化风险因素;文化风险;防范对策中图分
3、类号:F270文献标识码:A文章编号:1008-777X(2006)06-0059-03一、问题研究背景 企业文化是指企业在长期生产经营实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系,包括企业成员共同认可的价值观、行为准则和仪式等。企业文化具有个性化、一贯性和隐含的控制性等特征。当企业并购活动发生时,10两个企业间广泛而深入的资源重组、结构重组,必然触动文化的碰撞。如果两个企业间的企业文化不能相容,则会使企业成员丧失文化的确定感,继而产生行为的模糊性和降低对企业的承诺,最终影响并购企业预期价值增值目标的实现。并购专家BruceWasserstein指出:“并购成功与否不是仅依
4、靠被收购企业创造价值的能力,而在很大程度上依靠并购后的整合。”另据统计,20世纪90年代全球并购失败的案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化融合的失败。二、企业文化整合风险因素分析 企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行为规范。每个企业都具有自己特色的企业文化,时刻影响着员工的思维方式和行为。企业被并购后,不同企业文化间的冲突将是不可避免的。HP公司总裁戴维帕卡德在《惠普之路》一书中指出:“虽然并购对扩展公司的技术和快速打入市场,常常是很有用的,但是并购并非没有自己的问题,主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其
5、独立性,这是可以理解的。……我们在这方面所花费的时间和精力比预料的要多得多。”[1]另一种文化上的冲突或许更为隐性,它表现为一种独具的工作风格和经营理念。多年以来,10美国的许多大制药公司都曾通过并购进入化妆品和香水业。虽然他们认为自己在化学方面的优势可以在化妆品和香水上大显身手,但是几乎没有一家公司取得成功。因为制药公司的企业文化多是强调人道主义的、严肃的、科学的风格,以这种文化来看化妆品和香水是“轻浮的”东西,从而使化妆品和香水事业得不到足够的发展。两类文化的冲突是导致制药公司忽视化妆品业和香水业的关键因素,即时髦商品的市场推销、宣传和建立形象。三、企业文化整合风险分类评
6、估 为了揭示并购中企业文化的风险类型,构造如下矩阵。该矩阵横向维度表示并购企业与目标企业文化的差异性,纵向维度则表示两个企业文化的容忍度,如图1所示。图1 企业文化整合风险类型 企业文化的差异性衡量两个企业间价值体系的区别,10如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。各种不同的企业文化均可用一定的特征变量加以描述。以下十个特征变量基本涵盖了企业文化的全部内容:成员统一性、团体的重要性、人际导向、单位的一体化、控制、风险承受度、报酬标准、冲突的宽容度、手段-结果的倾向性以及系统的开放性。每一个特征变量都表现为一个由低到高的连续统一体。利用这十个特征
7、变量就可以对每一个企业的企业文化进行评价,并能了解不同企业间文化的差异性。企业文化的容忍度用来衡量并购企业与目标企业之间双方在发生冲突情况下的兼容问题,即由于每个企业的文化差异所引起的冲突能被各方理解和容忍的最大限度。这取决于原企业文化的强弱(在此假定,并购企业一般为强文化)。在目标企业为强文化的条件下,企业成员对原有企业的核心价值观有着高度的认同和文化的定势,因而接受和理解与之相异企业文化的包容能力较低。相反,在目标企业为弱文化的条件下,目标企业成员易于放弃原有价值观,转而接受新的价值观。利用上述两个
