市场与销售的关系和区别

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市场与销售的关系【编者注】一直有很多人分不清市场与销售的区别，下面就这个问题从各个角度进行阐述。所谓市场就是产品的使用范畴，市场人员需要对产品进行准确的定位，让其最大限度的满足客户的需要；销售就是在这个产品的使用范畴中寻找需求客户，为客户提供售前、售后的服务，作为公司的窗口代表公司与客户谈判，在为公司赚取最大利益的同时为客户提供满意的服务，而且还要跟踪并向市场反馈客户使用产品的情况，以便公司调整、改进产品的定位和性能。这样就形成了“市场--销售--市场”的一个闭环。市场人员focus在产品上面，销售人员focus在客户上面，二者分工明确且互相依存。没有市场，销售就会像无头苍蝇到处碰壁，找不到方向，有再多的热情也无法释放，再铁的客户关系也发挥不了作用；没有销售，市场的规划、策略就无法执行，有效性无法得到验证，产品也无法有效的到达客户端。关于目前国内企业的市场销售现状，及“以市场为导向，以客户为中心”这句话的涵义当下比较流行“以市场为导向，以客户为中心”这句话，大家都知道这句话的重要性，也知道应该往这个方向努力，但目前国内的企业很少能做到这一点。我们先来看国内企业的现状：目前国内企业还处于转型阶段，大部分企业的市场和销售的分工比较模糊，尽管很多企业都有名义上的市场部（或营销部），也有市场总监或营销副总，但是只要看一下他们的具体工作内容和工作重点就知道，其实他们当中的绝大多数都是做销售工作的，而不是真正意义上的市场部。基本上属于“推销模式”，大部分企业还没有进入市场营销阶段，这也是很多人把市场销售就是搞人际关系划等号的原因，因此国内企业缺乏产品创新能力就成了必然结果，大家只好在抄袭或模仿上“下功夫”。再针对“以市场为导向，以客户为中心”来对照。以市场为导向这一点，有多少企业按照市场营销的基本原则做市场细分，从而明确他只为部分人服务？有多少企业设置了独立于销售部的市场部？有多少企业的新产品发展战略、新产品发展计划是由市场部决定的？有多少企业按照市场营销的基本要求去做新产品定义？“以客户为中心”，有多少企业在制度上规定了新产品研发阶段必须定期走访多少次目标客户？有多少企业把走访客户定为每个产品市场人员和研发人员的“规定动作”？有多少企业在产品卖出去之后还与客户保持联系？经常从他们那里征求使用后的意见和建议？有多少企业定期做客户满意度调查？只不过是围着客户转，希望把没有独到价值的产品千方百计地卖给客户而已。这样光走关系路线、搞定客户为目的的经营策略势必无法长久在市场上生存。有的企业是研发设计部门会做什么，能做什么，或者喜欢做什么就做什么，他们大多坐在办公室或实验室里研究新产品，属于以技术为导向。有的是看到市场上什么好卖就建议公司去做什么，即用同质化的产品去抢市场（这一点在国内的IT 企业比较常见，不过也属于一种短期有效的发展思路，如能借此势头成功发展自主知识产品，则能长久立于不败，否则必将被淘汰），所以做什么新产品是销售部门说了算，属于以销售为导向。大多数企业家不了解市场营销的核心工作是产品创新，所以“以市场为导向，以客户为中心”就成了一句空话。如何做到“以市场为导向，以客户为中心”？首先要做的一项工作就是市场划分和市场细分，明确企业是服务于主流市场还是次主流市场，在某个层次的市场上，企业为哪部分人服务，即我们通常说的目标客户群；其次，通过完整产品的差异化来赢得客户，完整产品的差异化是在大量的市场调查的基础上发现了创新的源泉得以实现的；然后是设置独立于销售部的市场部，从事企业营销战略的实施、新产品定义、市场调查、竞争分析等工作。客户是点，市场是面，客户是个体的概念，市场是群体的概念。只有销售部而没有市场部的企业必然急功近利，只想今年的事情，至于将来怎么样就没有人管了。销售在第一线，对客户、对竞争对手非常了解，但公司只会考评销售所管辖的地盘的业绩，更多的考虑个人的利益，只从一个点来看问题，而不会从全局来考虑，这是由公司的考评政策来决定的。销售只会关心如何完成当年的业绩指标，因为很可能今年的业绩完成不了就得卷铺盖滚蛋，那时何谈长远目标、未来前景？其次，要定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；其次，有专门的部门负责产品创新，对企业的新产品创新、新产品上市负全部责任，负责管理产品的生命周期，他们的主要任务就是去发现产品创新的源泉，知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题；最后，“以客户为中心”就意味着要给客户创造独到的价值，解决令他们不满或困惑的问题，而不是向市场提供同质化的无价值产品。因此，企业必须把新产品的定义流程化，按照标准化的流程去做产品，从概念测试到焦点访谈，从产品定义到样品评测，需要多次走访目标客户。市场与销售的关系和异同让我们从下面几个“那个重要”的提问中找到答案。“销售”与“市场”那个重要？我们把市场部比喻成侦察兵，而销售部是作战部队。用“瞎子背瘸子”来比喻，那么市场部就是瘸子、销售部就是瞎子。没有侦察兵的话，作战部门就会像瞎子一样"胡打乱打"，没有章法，没有节奏，甚至没有明确的目标，尽管销售人员非常努力，只是碰运气，效果可想而知。同样，如果只有侦察兵而没有作战部队的话，照样不能完成任务，因为虽知道下一步该做什么，但却没有人去做，结果就只能是纸上谈兵。今天和明天哪个重要？销售部的任务是关注今天，让企业有健康的现金流进来，而市场部的任务是关注明天，即寻找未来的机会，识别未来的机会，激发未来的市场需求，让目标客户对本企业的完整产品产生兴趣，源源不断地产生"潜在客户流"，为销售部输送"准客户"。没有企业愿意为短期利益而牺牲明天的长期利益，"过把瘾就死"，必须兼顾短期利益与长期利益，找到平衡点。每年的1月1日都是每个Sales的新的开始，因为过往的一切业绩都“清零”了，公司会对Sales有新的业绩指标、新的任务，又将面临新的挑战。如果没有市场人员制定下一年的目标计划，Sales就成了"只低头拉车，不抬头看路"的"瞎子"，走到哪算哪，过着"有上顿没下顿"的不稳定生活，始终处于"冒险"的状态。如果企业只看明天，那今天就可能饿死，只能看着美好的画面充饥，这样的企业往往是好高骛远，生活在虚幻之中，靠幻想来激励自己，但却总也达不成目标。战略与执行哪个重要？很多决策者都不愿意承认自己的企业没有战略，很多人把想法当作战略，把目标当作战略，把理想当作战略等等。所以一遇到问题，就把归结为"执行" 不力。可以说，如果一个企业没有设置市场部，就不存在市场部与销售部的分工，所以战略只能来自老总的灵感，而不是客观的、科学的分析。市场部负责企业今后3-5年的营销战略设计，而销售部则要负责下一年的具体实施，这样市场部的作用类似于军队里的参谋部，是战略设计部门，而销售部是执行部门，所以战略与执行缺一不可。先做销售还是先做市场？一般说来，在竞争不充分（并非不激烈）的市场上，由于产品差异化很小（甚至根本没有），大家都把精力放在捕捉现有的市场机会上面，只要能生产出类似的产品就能够赚到钱。尤其是有了一些知名度的企业，就可以采用OEM或者是ODM的方式快速进入到一个新的市场，由于采用跟踪战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了。这样做在假冒伪劣产品依然横行的市场环境中的确有其存在的价值，因为消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对说来）可以信赖的品牌，就会优先选择这些企业的产品。在这个时期，销售部是企业里最重要的部门，而市场部的确没有什么大用途，充其量也就是替销售部打杂的"小工"，帮助销售队伍做宣传，做渠道支持等辅助性工作。这个时候，市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战，销售部完全可以胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段。但是随着竞争的加剧，再靠没有差异的产品就很难生存下去。一旦某个市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场，由于剩下来的大企业又过多，就只有通过"优胜劣汰"来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态。在这个阶段，企业靠销售人员"单打独斗"已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面性、决定性的成功了。这时候市场部的价值就开始体现出来了，因为企业需要有专人去布局、去规划、去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要。到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。"陆军"和"空军"哪个重要？销售部是陆军作战部队，市场部是空军，在销售人员出动之前要先行。在现代战争中，一般都是由空军来打头阵，通过空军的威力和杀伤力大面积地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但是如果只有空军而没有作战部队的话，同样不能完成任务，要解决战斗必须靠陆军短兵相接，打扫战场。所以说销售部是陆军作战部队，负责跟客户打交道，与竞争对手争夺客户；而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势（广告，展会，直邮，网站等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解、喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半。这两个部门唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标，因此他们两个同样没有主次之分，而是互相配合，缺一不可。"台前"与"幕后"哪个重要？市场部也有前端和后端之分。所谓前端是与销售部门在一起的（英文是FieldMarketing）市场部，他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等，因此属于"台前表演"的范畴，任务是让更多的消费者对我们的产品感兴趣。而后端则是与研发部门在一起的市场部（英文是FactoryMarketing），负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于"幕后工作"的范畴，是决定公司产品战略，产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的"精英"。其实，做"幕后工作"的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事"舞台表演"的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。只要明确了这个定义，大家就知道什么最重要了。 效率与稳定哪个重要？对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，因为企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题。可以说处于高速发展阶段的企业很少在经营上出问题，而是在管理上出问题。企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。所以从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从"效率优先"变成"兼顾效率与稳定"。没有制约，就必然会出现腐败，不出现腐败是偶然的，出现腐败是必然的。当一个企业的营业额上亿之后，这个问题就会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足够的重视，出问题是早晚的事，因为避免腐败不能靠觉悟，必须靠制度，即靠监督约束机制。只要企业里没有滋生腐败的土壤，想腐败都不太可能实现。想一想大家都熟悉的销售腐败问题、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员"私有财产"等等，都不难发现产生问题的根源。另外，下一年的销售定额到底谁说了算？（可能是销售人员决定，也可以是老板决定，大家都没有太多科学依据），也是一个头疼的问题。可以说，没有独立市场部的企业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，是非常离散的，而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来以后才能成为一个面，形成稳定的格局。这里面也涉及到市场部、销售部之间的互动关系。市场与销售类岗位的要求销售人员的职责与岗位责任书销售人员是企业与用戶联系的第一界面，代表公司的形象,用戶最先接触的就是企业的销售人员,当然这里的用戶既包括最终用戶,也包括中间商,代理商,零售商.销售人员的素质决定了用戶怎么看一个企业.所以这里有一个从外往里看和从里往外看的差别,传统的企业通常习惯于从里往外看,站在企业的立场上思考问题,而在竞争非常激烈的今天,成功的企业必须学会从外往里看,即按照用戶的思维逻辑来思考。销售人员的职责是什么,大家都会说,销售人员不就是搞定客户、拿到定単，完成公司要求的业绩就完了吗？其实拿到定単只是整个销售过程的第一步,也是其中的一项工作.如果一个企业对销售人员的要求只是拿定単,产生这样那样的问题就是必然的,比如回款不及时,甚至出现坏帐和死帐,还有一种情况是销售人员为了完成定额,拼命给折扣,即使公司不赚钱或赔钱也不在乎,另外,销售人员把用戶当作自己的个人财产,控制在自己手上,其他人根本不知道这个用戶会怎么样等等都是经常见到的问题.所以我们有必要从全方位的角度来定义销售人员的职责.通常説来,销售人员在六个方面对公司负责:即销售额、回款率及回款周期、利润率、新市场开发比例、用戶满意度.首先,作为一个销售人员,完成销售额是其天职,没有什么可说的,但是一个企业容易忽略的往往是后面几条,如果销售人员对回款率和回款周期不负责任,就不在乎产品卖出去之后钱是否能收回来,也就不会去调查用户的信誉和财务状况,很多出问题的企业都是营业额很高,成长也很快,就是钱收不回来,回款率下降或回款周期变长.曾经困扰我们多年的三角债之所以会出现,也有这方面的原因.我们必须明白,作为企业不应当做赔本的买卖,卖出产品不是目的,收回钱来才行.如果对一个用户的信誉有怀疑,宁可不做生意,这样至少不损失.下一个问题是利润率,有些企业的折扣控制在销售经理的手上, 有些企业则控制在销售人员手上,但是不管哪种方式,企业必须有明确的折扣政策,要么进行总量控制,由销售人员灵活掌握,要么设定底限,所有的人都不能突破.总而言之,销售人员必须对利润率负责任.销售人员离职把用户带走是很多企业非常头疼的事情,所以销售人员有义务将用户信息及业务状况让公司内的相关人员了解。另外,企业要发展,就要有新业务,新市场,新用户,所以一个出色的销售人员能在这几个方面同时取得成绩,在自己所管辖的地盘上苦心经营,扩大企业的影响力,为企业的长远发展奠定基础,所以适当地设置新市场开发定额,即多少生意来自当年的新用户是一项战略任务.最后,考核销售人员的另外一个指标是用户满意度,即用户与本企业做生意是否比与其他企业做生意更愉快?这关系到企业的声誉,也关系到企业的稳定发展,在卖方市场,用户有时候不得不与某个企业做生意,但是一旦有选择余地,这些用户就会跑掉.这是目前很多处于自然垄断行业的企业面临的最大问题,如果不及时采取措施,主动出击,可能会招来灭顶之灾.所以一个有战略眼光和长远打算的企业应当逐步建立完善的销售人员考评体系,使企业走向健康发展的道路.所以说,明确职责是第一步,有了明确的职责,就很容易写出其岗位责任书,因为岗位责任书是将职责进一步细化,与每个企业的具体情况相结合.但是岗位责任书最关键的一部分是衡量标准,即职责确定之后,如何衡量每个方面的好坏,优劣就成了主要问题,这个问题也是国内企业的薄弱环节,一方面是东方文化的长期影响,人们喜欢留有空间,可以灵活掌握,所以衡量标准通常比较模糊,另一方面是对市场经济环境下企业如何运作缺乏了解,对现代企业管理体系的科学性认识不足.由于衡量标准是企业价值观念的具体体现,因而会决定每个人的行为方式,所以一个企业的文化建设在很大程度上取决于如何定义并衡量每个岗位的人员,按照这样一个标准来衡量,就很容易判断哪些人是中坚力量,哪些人基本上满足工作要求,哪些人不能满足工作要求,接下来就是什么样的人应当花大力气留下来,并加以重用，什么样的人可以通过培训来提高其工作效率,什么样的人应当劝其离职.以下是某大型外资IT公司的Sales岗位描述，供大家参考(基本属于初中级职位，月薪在6K-12K之间，适合工作年限在2－6年的人)：－SaleEngineer(直接follow大客户,定义相当明确，详细的描述了Sales的职责)Reportingto:SalesmanagerMajorjobactivities:1.Identifynewbusinessopportunitiesinallassignedcustomersandconsolidateintoourcompanyshareprofiles.Suchassecondsourcingandnewprojecttransfer.2.Definesolutionsforanyconflictbetweenassignedcustomersandourcompany,whichthesolutionprovideswin-winsituationforbothparties.Buildbetterrelationshipwiththeassignedcustomers.3.Implementcustomer&yourselfinalldailyactivities4.Analyzemarketsituation,competitor'sstrength&weaknessandactivitiesanddefineareasoffocustopenetratethemarket.5.Defineandcontrolyearly,quarterly,weeklyanddailyobjectives.6.DefineAgenda/Objectivesforeachvisitwithinternalparticipantsandorganizevisittounderstandmarketsituation,customerneedsandbusinesspenetration.7.Consolidatebusinessandmanagebacklogforassignedcustomers.Definesolutionsforanyproductsupportortechnicalproblem.8.ProvidegoodworkingcoordinationwithmarketingandFAEtoachievebusinessplan setbythecompany.Qualification:1.Universitydegree(BBA)withXXorrelatedmajors,coupledwith3–4yearsofworkingexperience;2.FluentinEnglishwritingandspeaking;3.Goodatinterpersonalskill,teamplayer4.Flexible,selfmotivatedandcreative,canworkunderpressure;5.Skilledattimemanagementandawareofconfidentiality总结起来，任何行业对Sales岗位的要求有几点是共同的：积极、有强烈进取心、良好的沟通表达能力、能在压力下工作、有团队精神、乐于帮助他人（Aggressive、Excellentcommunication、Inter-personalskills、Bewillingtoworkunderpressure、Haveateamspirit、Willingtoofferassistancetoothers）Marketing岗位描述：(1)偏文，侧重于文案策划，广告宣传及与媒体的合作职责1、独立负责宣传、推广公司的品牌形象；2、组织策划各类市场宣传活动，负责媒体的公关、联系工作，熟悉各类传统娱乐节目（包括电视、现场秀等）3、负责策划、组织公司宣传资料的制作、公司网站内容的维护；4、维系并增进公司大客户的关系。要求：1、专科以上学历，新闻、市场、广告等文科类专业；2、2年以上市场相关工作经验，1年以上组织策划各类市场活动和与媒体合作的经验；3、较强的文字写作功底及较强的协调沟通能力，善于人际关系的建立；4、具有创新能力和组织能力，能独立策划市场宣传活动及文案撰写工作；5、有工作激情，具有强烈的责任心和团队精神。(2)IT行业Marketing的职能描述,大部分校友都在该行业混，这类描述会比较有针对性岗位要求1.熟悉产品市场（最好是XX产品），有较强的产品和市场的综合分析能力，有很强的客户沟通能力2.对新产品和市场具有敏捷的判断力，有很强的学习能力；信息分析和信息整合能力3.熟悉IT行业设计、生产流程，在IT公司至少3年以上工作经历（有IT行业研发/市场/销售/应用/技术支持两种或两种以上工作经历优先）4.较强的文字和表现力。职责目标：1.新产品ProjectProposal和新产品InitialSpec.驱动新产品可行性2.产品线的Roadmap规划3.帮助客户Design-in和Design－win4.拓展产品的应用市场，协同Sales拜访客户、推广新产品市场、销售高端职位的职能描述：编者注：目前大型企业一般只Release 中低层管理职位，偶尔也会有总监、总经理这类职位出现，但一般都是业内资深人士的内部推荐，而且双方谈的都是战略性问题，很难用语言来描述这类职位的选材标准，这和招聘企业的文化、老板的喜好、细分市场的特殊要求都有很大关系。不过下面对市场/销售总监的感觉还算比较得体，供大家参考。市场总监(销售总监)岗位描述：(这是国内公司对市场销售总监的大概定义，非常详尽的描述了该职位的职能，其职位核心在于市场策略的制定和销售团队的管理，基本上是市场、销售一把抓)工作职责：1、执行公司战略决策，主持营销管理工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成总经理下达的各项经济发展目标和利润指标。2、组织实施经总经理批准的公司年度营销计划、营销策略、销售拓展和财务预算及利润分配、使用方案。3、组织指挥公司的日常营销管理工作，在总经理委托权限范围内，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。4、运筹、组织营销系统组织体系和人事编制，经批准后对所管辖下的人事任免、奖惩，建立健全营销系统统一、高效的组织体系和工作体系。5、根据人力资源薪酬管理制度，审定工资奖金分配方案、工资报酬及奖励考核方案并组织实施。6、负责召集、主持营销系统季度会议与公司年会，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开营销例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。负责制定公司品牌提升方案，动态调整和促进公司营销战略决策。7、负责制定营销政策（包括品牌定位、目标消费定位、产品系列定位、价格体系定位）及销售模式（销售通路、代理合约、经销合同等）；负责统筹制定营销系统实操手册，统筹市场策划、培训、推广、销售方案的制定，并监督、落实；负责制定公司品牌提升方案，动态调整和促进公司营销战略决策。8、负责公司营运系统人员业绩的评估；负责储备、培训营运系统各层级管理人才；9、向总经理提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划，经批准后组织实施。10、定期向总经理呈报销售回款报表、销售分析报告；月度工作计划的分解计划、工作成果周报表、营销管理、销售工作高效化的建议书。11、具体主管销售中心、策划部、驻外办事机构等部门，并和研发、QA等部门紧密配合，保持产品在市场上领先地位和质量。经验技能：1、35-45岁，正规院校企业管理、工商管理等相关专业大学专科以上学历。2、接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、市场管理、经济管理等方面的培训。3、10年以上企业管理工作经验，至少5年以上相关行业内企业全面管理工作经验。4、精通该行业市场营销和运营流程，在行业内有丰富经验。5、在销售方面有较强的运营能力，在营销团队管理方面有极强的领导技巧和才能。6、熟悉企业全面运作、企业经营管理、各部门工作流程。7、具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩，良好的中文写作、口语表达、阅读能力。8、善于沟通协调，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强。---完---