从管理故事猴子分柿子

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1、从管理故事猴子分柿子，看现代企业的绩效管理制度   山里住着一群猴子，它们受一个猴王统领，内部有着严格的等级和分工。　　一天，一只负责巡山的猴子在后山发现了一大片柿子树，它立即报告了猴王，猴王带领众猴前往后山实地考察。它们果然看到了成片的柿子树，树枝上密密地挂着核桃般大还没有成熟的柿子。众猴十分开心!猴王命令群猴细心照看柿子树。　　猴王的命令一级级传下来，具体照看柿子树的任务落实到了级别最低的猴子们身上。于是它们培土的培土，浇水的浇水，抓虫的抓虫，每天忙忙碌碌地打理着这片柿子树。当然，猴子们的辛苦没有白费，到了

2、秋天一只只金黄的大柿子在枝头悬挂着，引得猴子们口水直流。可是没有猴王的命令，谁也不敢偷摘一个。　　终于可以收获了，猴王亲自主持了分柿子仪式。首先猴王及猴群高层领导分得了最好的柿子，同时猴王及高层领导的亲友们也沾了不少光，其中好多还是山外其它猴群的猴子;接着，猴群中层领导及其亲戚、朋友再次对分剩下的柿子挑选了一遍;之后，猴群的基层领导再次筛选一遍……最后付出辛苦最多的级别最低的猴子们只能分到一些腐烂、虫咬和有其它各种毛病的柿子。　　柿子分完了，矛盾也暴漏出来了。首先级别最低的猴子们开始串联，公然对柿子分配过程中的

3、不公平现象提出了抗议;接着高层、中层、基层干部当中也出现了内讧，分配过程中的各种腐败现象被揭露出来了。猴群一片混乱!最后猴王终于坐不住了，以暴力镇压了猴群的骚乱，并承诺来年一定要制定一个最公平合理的分配方案。　　第二年柿子树开始返青的时候，猴王就开始组织各级领导及群猴代表就柿子分配问题进行磋商，其它猴子也都围在会场周边密切关注会议的进展情况。大概三个月之后，关于柿子分配的基本原则出台了，那就是通过绩效评估来决定柿子的分配。于是大家接着召开关于绩效评估方案的会议，最后方案终于出台了，群猴们很开心，当晚举行了盛大的

4、庆祝活动。　　庆祝盛典第二天，猴王带领大家去后山查看柿子的生长情况。当大家兴冲冲来到后山的时候，发现柿子树上稀稀拉拉地挂了几个小柿子，而且被虫子咬得一塌糊涂。原来，大家都忙于制定柿子分配方案，谁都没有工夫去照看柿子树，虫灾与干旱毁灭了大家的希望!　　点评：组织内部利益分配的不公是组织内部产生矛盾的主要原因之一，也是产生内耗的主要因素。基于明确分工基础上的绩效管理体系是解决组织内部利益分配的有效途径。一个有效、合理的绩效管理体系是在企业长期的经营、管理过程中逐步形成、确立的，是以企业自身的实际情况以及企业所处的内

5、、外环境密切相关的。　　那么作为现代企业领导者该怎样进行绩效管理体系的评估呢?　　如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。　　评价纬度一：战略目标　　如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。　　战略目标是绩效

6、管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。　　评价纬度二：角色分工　　通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作

7、为第二个评价的纬度。　　经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。　　做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经

8、理和员工。　　1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展;⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理