六西格码：追求卓越的经营哲学

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1、六西格码：追求卓越的经营哲学 　　作者：3A企管 顾问师  　　品质水准在4σ以下时，没有必要导入6σ管理。否则就如同“高射炮打蚊子”，不但无必要，而且效果还未必好。　　6σ管理虽然在许多世界一流的企业成效卓著，但对于国内绝大多数企业来说，由于基础管理十分薄弱，现在并不是导入的时机。 　　自上个世纪九十年代中期以来，在世界企业界，尤其是制造企业，“六西格码”这个词越来越多的被提及、谈论和研讨。但对于绝大多数国内企业来说，“六西格码”还蒙着神秘的面纱。　　到底什么是“六西格码”？它有什么作用？它果真是企业在竞争中无往不胜的法宝吗？在此，笔者将在

2、韩国三星公司工作期间，参与实施六西格码的过程中的一些体会与大家分享。 　　一、六西格码的惊人效果　　上个世纪七十年代，一家并不知名的日本企业收购了MOTOROLA的一间工厂，还是原来的设备，原来的员工，原来的工艺技术，在日本人的管理下，产品的不良率只有原来的1/20。这样的结果令MOTOROLA上下感到震惊且汗颜。“知耻而后勇”。于是，他们开始探寻革新之路。　　我们知道，日本企业的产品之所以具有令人羡慕的高品质，很大程度上得益于他们在制造过程中大量地使用了数理统计技术。也许MOTOROLA正是有感于此，他们将赶超的希望寄托在更好地运用统计技术

3、上。于是，在大学统计学教授的配合下，MOTOROLA于1987年正式导入六西格码管理。短短数年时间，MOTOROLA就取得了令人瞩目的成绩,每年因质量缺陷导致的损失减少了84%，并于1998年获得美国国家质量管理奖。而6σ之所以名声大噪还有赖于GE公司的成功推行。该公司自1995年开始，在CEO杰克。韦尔奇的带领下，取得了前所未有的业绩，从而使6σ风靡全球。GE的六西格码投入与收益的对比如表1所示： 年度19961997199819992000投入(亿美元)2.03.84.55.06.0收益(亿美元)1.77.012.025.030.0二、六

4、西格码的特色　　下面我们来看一下6σ的一些特色.(主要介绍三星公司的情况)　　六西格码人力组织　　6σ人力组织由上至下分为：倡导者（CHAMPION）、黑带主管（MBB）、黑带(BB)、绿带(GB)、白带(WB)等几个等级。　　倡导者：通常是公司的经营者或最高管理者。6σ导入的决策者，调动公司各方面资源支持推行。　　黑带主管：6σ推进的实际负责人，6σ的权威。负责6σ组织、培训、选题、协调、跟踪进度、确认效果、向倡导者报告等工作。通常是革新部门的主管担任。　　黑带：6σ专家，6σ的中坚力量。负责本部门的6σ重大课题。并培养、指导一定数量的绿带

5、，帮助其完成课题。　　绿带：6σ的基础力量，一般为各级管理人员。三星公司的班长（技术员）以上管理人员都要求获得绿带资格。　　白带：三星公司的全体员工都必须学习6σ的相关基础知识，经考核合格即为白带，是6σ的入门资格。　　从上面的介绍可以看出，6σ是调动全公司人力参与的系统工程，绝不仅仅是黑带专家的事。在导入6σ的公司里，6σ语言是工作中的通用语言，不懂6σ术语的人是难以开展工作的。6σ在人力培养上的投入巨大。一名黑带的培养需要半年左右（包含完成第一个课题的时间），绿带也需要至少两周以上的专门学习。尽管6σ人力培养投入巨大，但与其所收获的人才效

6、果相比还是相当值得的。为数众多的6σ人才在工作中大量使用统计技术，依照科学的步骤分析数据，判断问题，对企业业绩的提高发挥着不可估量的作用。   　　六西格码的特色　　6σ课题分DMAIC五个阶段进行，即定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）。遵循PDCA循环的原则。完成一个课题约需要三至六个月的时间。6σ课题制度的特点介绍如下：　　1、强调以顾客为中心　　6σ要求从企业经营战略，从顾客的需求去选择最有价值、最为迫切的课题。这样，就能将公司经营中的重要课题分解到每一位

7、黑带、绿带的工作中加以解决，从而有效地提高公司的整体业绩，提高顾客满意度。因为是首先从顾客的角度，而不仅仅是从企业内部的角度去考虑问题，课题的效果就会更为显著。　　与此同时，6σ还提出内部顾客的概念，即接受我们工作结果的都是我们的顾客。在这个意义上，企业内部的各个部门之间，甚至员工之间都有可能建立互为顾客的关系。比如：班组长向人事部门提交考勤表，这时，人事部门是顾客。而当人事部门组织班组长培训时，班组长成为顾客。6σ认为，工作的目的是满足顾客的需要。所以内部顾客关系的建立可以有效地加强部门间、同事间的协调沟通，显著地提高工作质量。　　2、建立

8、高效的工作团队　　通常每一名黑带或绿带负责一个课题，课题要与部门主管共同商定，并上报推进机构备案。课题组成员不光来自本部门，还可以包含不同部门的人员。课题组成员一般