某公司绩效考核设计方案

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1、某公司绩效考核设计方案总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训44考核组织管理第一条公司董事会薪酬考核委员会

2、职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第二条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程

3、中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；44（一）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；（二）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

4、培训、奖励惩戒等的依据。第二条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。考核方法第三条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第四条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理

5、董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第五条考核维度44考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义

6、详见附录一表1-1。3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第二条任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标

7、要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。44第一条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主