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1、解决办法不能由顾客来定咨询顾问安东尼·乌尔维克在近期《晗佛商业评论》杂志文章中指出,很多公司进行市场调查和产品开发的方式都是错的:这些公司总是询问顾客们想要什么;而顾客的回答则是哪些具体的产品或服务才能满足他们的要求:"我喜欢有图像显示的可视电话',或者是"我希望能从网上购买日用品"。公司于是按图索骥,把有形的产品做了出来。然而,令人懊恼而又屡见不鲜的是,顾客根本就不会买这些产品。乌尔维克认为,造成这种现象的原因很简单z产品和服务的解决方案不能由顾客来决定一一他们不是专家,也没有足够的信息来进行产品创新的设计。这部分工作应该由你的研发团队来完成。至于顾客,你真正需要了解的是他们想要
2、的结果一一也就是新产品或新服务能为他们做些什么。○轻信顾客意见的危险大多数顾客知道的仅仅是些自己的经验,对于那些不为他们所知的新兴技术、新材料之类,因为可以参考的资料非常有限,他们并无想像力。在微波炉和报事贴问世前,一般人谁会想出这些东西?当已经有人开始研制晶体管时,收音机和电视机制造商还在要求改进电子管技术。过于听信顾客的意见,会造成显而易见的危险。危险之一是.产品的改造容易流于细枝末节.缺乏大刀阔斧的手笔,结果给竞争对手留下可乘之机。日本的川崎重工在推出水上摩托艇时就吃了这样的苦头。当时,在娱乐类水上体育运动市场,川崎重工堪称市场霸主。当他们询问用户应如何改进水上摩托时,顾客们
3、要求把两侧的护垫加厚,这样可以使一直处于站姿的驾驶者感到更加舒适(从来没有顾客想到提出座式摩托艇的要求)。在川崎公司忙于满足这些顾客的要求时,别的制造商已开始研制可以坐着开的摩托艇了。对手的领先一招,使得川崎重工从此告别了它的市场霸主地位一一要知道,川崎重工一向以制造摩托车著称,而摩托车可从来都是坐着开的!危险之二,一字不差地去满足顾客要求.还会导致众广家-窝蜂上马同样的产品。有的产品特征只是因为其他厂家提供了,顾客就要攀比。20世纪80年代中期,一项由福特、克莱斯勒和通用汽车等几家美国汽车制造商所做的市场研究表明,顾客希望车里装上水杯座。好几年前,日本汽车就配有这项装置。然而,当
4、几家美国公司把水杯座安装在车里后,没有一家从中获得任何优势。顾客们只是轻描淡写地说:"早就该这样做了。"危险之三来自听信一小部分顾客的建议。这部分人被称为"领先用户",他们对产品非常了解,是使用专家.请他们为产晶出谋划策的做法相当普遍。但是,由于他们并非普通用户,按他们建议做出的东西并不一定吸引大众。Surgical是一家医疗仪器生产商。在一些"领先用户"外科医生的建议下,他们推出了一套能够多个方向旋转和移动的仪器。在1991年的一个全美医疗展览会上,这套设备在大张旗鼓的宣传中露面了。最初的轰动为它在展览会上赢得了第一批订单,但后来再次订货的数量不足原先的5%。原因很简单:那些领先
5、用户的技术水平太高超了,一般人无法与之相比。尽管多数外科医生对新设备大加称赞,却发现它难以驾驭。具有讽刺意味的是,大部分公司坚信它们在听取顾客意见、满足顾客愿望方面做得非常出色。美国的一项调查发现,270个公司中有71%的公司对于自己破译顾客要求的能力非常满意。如果按照顾客要求研发出来的产品不受欢迎,公司往往会把原因归结为,顾客其实并不知道他们要什么。○要谈效果,不要提解决办法下面我们通过一个实例,来详细介绍以产品效果为导向的调查方法。Cords是美国佛罗里达州的一家医疗器械制造商。1993年,该公司的年销售额为223亿美元,每股股价20美元左右,在血管成形术扩张气囊(用于疏通心脏
6、病人的动脉栓塞)市场上,Cords的份额还不到1%。它当时的目标是采用新的产品策略,把市场占有率至少提高到6%。Cordis公司对包括心脏病专家,护士及实验室人员在内的产品使用者进行访谈。访谈的重点不是这些专业人员喜欢什么样的血管成形术扩张气囊,而是问他们在做手术时一一包括手术前、手术中、手术后一一希望达到什么样的效果。根据采访得到的信息资料,公司制订出一套全新的产品策略,对新的细分市场上尚未满足的重要产品需求提供解决方案。这些资料还使公司意识到日前研发中的一些产品很可能会失败,因此中止了进一步的巨额投资。结果,公司营业收入两年内增长了近一倍,1995年6月达到了4.43亿美元。C
7、ordis公司争得了血管成形术气囊市场的领先地位,而这仅仅才是开始。以产品效果为导向的市场调查所获得的信息,使他们立刻又发现了另一种医疗用具的潜在价值一一一种细管状的支架,如果把它植入做过手术的动脉里,可以防止血管阻塞再次发生。Cordis立即投入了对这一产品的开发。结果,动脉支架成了医疗器械史上增长最快的产品,第一年就创造了近10亿美元的收入。1996年,强生公司以每股109美元的价格收购了Cordis。现在我们来探讨Cordis公司具体采用的调查步骤。步骤一:找对
