2002上半年工作总结

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1、强化管理广拓市场创优质工程树优良品牌——葛洲坝集团瀑布沟项目部2002年在建项目专项监察汇报材料2001年11月，葛洲坝集团经过激烈的竞争，中标瀑布沟水电站工程场内交通公路的部分标段。工程虽然不大，但这是我们竞标瀑布沟项目的一个良好开端。瀑布沟水电站场内交通工程，是工程施工准备期的重要项目之一。主要建设项目有：右岸低线公路和左岸高线公路。集团公司在瀑布沟场内交通工程中已中2个标段，即右岸低线段第6标段和左岸高线第2标段。右岸低线公路6标为右岸低线段公路的最下游一个标段，并与左岸高线公路第1个标段相连，全长998.57米，主要工程量为

2、：石方开挖2.04万方，土方开挖0.88万方，土石填筑1.57万方，砌石0.81万方，路面砼2334.9方。工程于2001年12月8日正式动工，合同工期8个月。左岸高线料场公路2标段，起点位于坝轴上游约0.5公里处，穿过大坝采石料场的下部，全长2.85公里。线路中设计有大桥一座，涵洞12座，主要工程量为：土石方开挖50.21万方，土石方填筑10.89万方，砼浇筑1.17万方，砌石1.16万方。工程合同工期11个月。中标是一个好的起点，但我们面临的是一个残酷的竞争市场。在瀑布沟水电站前期准备工程中，目前已进场的其他施工队伍就有铁二局、

3、铁十四局、铁十六局、水电七局、水电五局、成铁一公司、四川路桥等八大家。激烈的竞争，是对我们队伍综合实力的考验，要想在万军丛中脱颖而出，必须依靠完善的建制、科学的管理、精良的装备、先进的技术和高素质的施工队伍。集团公司领导对这个项目给予了极大关注，要求我们充分认识到这个项目对瀑布沟水电站工程建设的重要作用和对集团公司拓展市场、谋求发展的重要意义，以此工程为起点，按照集团公司“五个一”的经营理念，干好这项工程，树立一座丰碑，开拓一片市场，展示葛洲坝集团的诚信和实力，为今后的坝肩开挖、导流洞工程、水厂工程等项目的投标、中标铺平道路，同时也

4、为集团公司进入大渡河流域的水电开发市场这个长远战略目标的实施打下基础。为干好这项工程，集团公司副总经理向永忠同志亲自挂帅，组建了葛洲坝集团瀑布沟水电站工程施工项目部，并在短期内做到了人员、设备、物资三到位，全力以赴，克难奋进，以全体参战人员的辛勤和汗水，在大渡河畔为葛洲坝集团谱写了水电施工新篇章。对上半年工作的回顾2002年是集团公司改制的第一年，也是集团公司的“管理效益年”。在上半年，葛洲坝集团瀑布沟项目部的各项工作都以提高经济效益为核心，全体干部职工围绕在建工程建设和年生产经营目标，不畏艰难，勇于进取，在干好在建工程，拓展集团公

5、司经营市场中，做出了突出贡献。截止六月三十日，项目部共计完成统计产值574万元，占两个标段合同总金额2697万元的21.3%；结算产值476万元；完成主要工程量：土石方挖填18万方；毛路开挖2200米；各项质量安全主要指标控制在集团公司规定范围内。现就上半年具体工作情况作如下总结。一、完善各项建制和资源配备，增强队伍竞争实力项目部从进场以来，就开始不断完善自身建制。在管理人员的使用上，项目部领导强调人本观念，在集团公司内部进行招聘，通过人员内部流动和双向选择，将集团内部分员工的个人需要、个人发展与项目部的经营目标结合起来，以此来保证

6、项目部的整体素质，并调动、激发每个职工的工作积极性。半年来，项目部已基本完善了十七人的编制，组建了项目部综合部、商务部、工程部和质安部四个职能部门，并根据部门职责开始有效运作。集团内部施工单位也相继进场，二公司、六公司先后成立了组织机构，人员、物资、设备根据工程需要进行配置，并在项目部统一领导下运作。二、强化内部管理，理顺项目管理体制作为集团公司的直管项目部，在一定程度上代表着集团公司的对外形象，并承担了打好基础，进一步开拓市场的责任。项目部领导深知责任重大，从项目部组建之初，就有明确的管理思路，按照集团公司韶关会议确定的“五个一”

7、经营理念，致力于理顺项目管理体制，强化管理，对工程进度、成本、效益进行严密控制，为进一步开拓流域市场奠定基础。第一、严格项目管理，明确责权关系。按照集团公司《项目管理办法》，我们对项目部从上至下进行了规范管理。作为集团公司的直管项目部，我们根据集团公司工程项目管理要求和集团公司相关文件精神，与集团公司签订了《工程项目责任书》，在责任书中明确了工程控制工期、上缴费用比例、各项奖惩兑现措施等条款；对各施工单位以经济切块的形式，明确与施工单位的经济与责任关系。责、权、利的明确划分，是我们规范管理并进一步提高管理水平的必要前提。第二、严格劳

8、务管理，坚持自营为主。集团公司到目前为止，仍属于劳动密集型企业，在工程建设中要多创效益，减轻集团公司人力负担，就必须坚持使用集团内部施工队伍，减少对外分包、转包。项目部在劳务管理方面，坚持自营为主的方针，立足自身的劳务资源、设备资源来