的施工企业成本管控模式

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1、施工企业成本管控模式（一） http://www.shaanxijs.gov.cn  2011-2-28  文章点击数为：122   字号： [大] [中] [小]新中大工程软件事业部　李益锋追求利润是每家施工企业生存和持续经营的原动力，利润最大化是企业的追求目标。利润额是企业在一定期间经营收入和经营费用的差额，它反映了当期经营活动中投入（所费）与产出（所得）对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低。建筑企业利润的高低直接反映企业的经济效益，构成我国建筑企业在市场上的竞争力，进而影响到企业的生存和发展。一、我国建筑企业利润现状　　近年来，由于我国经济处于规模性增长阶段，

2、极大地刺激了建筑行业的发展，建筑企业无论是在规模数量上还是在生产能力上都发生了极大的变化。　　由国家统计局2006年至2008年建筑业年度统计数据显示：建筑企业的利润率基本在2.5%-3.1%，数据表明利润率仍然很低。建筑业企业呈现两个极端的态势，一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势，大多数建筑企业在近几年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业在市场份额增长的同时，始终受到利润不高、竞争加剧、风险扩大等问题的困扰。2003年7月1日开始颁布实施的《建设工程工程量清单计价规范》，改变了传统的定额计价模式。清单计价模式在投标报价中体现了更多投标企业

3、自身的技术力量、管理水平和劳动生产率。随着清单计价模式的成熟应用，市场竞争的日益激烈，工程质量、文明施工的要求不断提高，材料价格的波动起伏，人工费用的不断上涨，以及施工过程中其他种种不确定因素的影响，建筑企业的利润不断被压缩。建筑企业要想加强市场竞争力，打通发展的道路，必须通过合理的控制成本，提高企业的利润，为企业夯实生存的基础。二、常见的施工企业成本管理的问题1、对施工成本管理认识上的误区个别企业，一提到成本管理就想到这是成本管理部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，

4、材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职。但是，在施工过程中容易发生以施工生产为核心而忽略了成本管理。例如，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，同时导致窝工现象发生；技术人员为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，使成本增大等现象。2、以事后核算为主的成本管理方式　目前，有不少施工企业工程干完后实际成本才被统计出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以为施工过程中的决策提供有效的依据和支撑。同

5、时，由于缺乏成本管理中的事前预测和事中控制，只能靠管理制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上的成本失控，已是既成事实，无可挽回。3、缺乏企业标杆（具有代表企业生产能力的企业内部定额）由于受各种因素的影响，不少施工企业在制定目标成本的时候，在中标金额的基础上，下浮几个点再作为目标成本对项目部进行成本控制，并以此作为对项目部相关人员考核的基本指标。施工项目的特点决定了各个项目的施工难度不一、风险不一，实际的潜在利润也不一。容易导致各个项目组、部门成员的考核平台、考核标准不一。三、全员全过程的成本管理　　建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的

6、成本预算内所进行的一切管理。施工企业的成本管理包含了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能，是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目的工作关系广泛、项目操作复杂、强烈的地域性、实施中严格的时序性和不确定的高风险等特性，决定了施工项目、施工企业的成本管理困难。1、全员的成本管理打破传统的成本管理首先要加强成本管理人员对工作的认识。一要通过培训，加强企业员工、项目成员的成本管理意识和成本管理常识；二要加强各部门各岗位之间工作的沟通、协调和相互监督，减少由于合同执行、资源浪费、进度滞后等因素导致的风险成本；三是要

7、打破传统作业方式中各部门之间的工作壁垒，加强各部门之间业务数据的传递，保证业务数据的快速有效传递和集成。2全过程的成本管理　　通过PDCA的管理思想，来实现事前预测、事中控制和事后核算的全过程成本管理。                                  2.1事前预测　　要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本