中国十大管理实践

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1、中国十大管理实践2003中国十大管理实践(发表日期：2003年12月01日)视野：高屋建瓴，理念：正本清源，实践：因地制宜。StephenChen著即将过去的2003年，中国企业各种管理实践风起云涌。其中，有哪些管理实践对企业产生重大影响？在实施管理实践的过程中，有哪些困难和问题，以及值得借鉴的主要经验和教训？本刊曾在2002年庆祝创刊10周年之际，推出过往10年"影响中国企业的十大管理实践"等系列专题，在业界引起了热烈反响。顺应广大中国经理人进一步的需要，本刊将从2003年起每年推出"中国十大管理实践"的年度盘点专题，以协助中国经理人强化高屋建瓴的管理视野和企

2、业家实务精神。根据本刊编辑经过数月的调研和对来自国际和本土咨询公司的知名管理专家的采访，本刊现在正式推出2003年中国十大管理实践（按首字汉语拼音顺序排）：●EVA价值管理●公司治理●管理社会责任●海外扩张●平衡记分卡●渠道创新●危机管理●向外走动式管理●迎合本土市场的组织变革●员工满意度这十大管理实践大致形成三类：一是西方成熟的管理工具或管理实践在中国企业的运用，如EVA价值管理、公司治理、平衡记分卡、向外走动式管理；二是宏观环境的变化对企业实践提出了应对的要求，如危机管理、管理社会责任；三是市场形势的发展和自身管理的进化促成的实践，如海外扩张、渠道创新、迎合

3、本土市场的组织变革、员工满意度。三类不同实践，盘点方式各异。对于第一类实践，重点在于对西方的管理工具或实践加以正本清源，发现中国企业的实际情况如何影响它们的应用，中西合璧，西为中用。第二类实践旨在探求企业管理实践和宏观环境变化的本质联系，揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三类实践中，行业环境和宏观环境发挥作用的同时，人和组织以及战略的因素得到更多的关注。EVA价值管理：是体系，而非财务指标最近两三年，一些中国企业，如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA价值管理。进入2003年，各个公司更是将这项实践引向深

4、入，呈现出新的特点：把EVA的实施重点转移到和企业内部其他的管理的实际情况结合起来，更关注于EVA对企业创造真实价值的这种方式，而不是简单地把EVA当做策划和衡量的工具；投资者也越来越意识到EVA对评价企业价值所具有的价值，从而牵引越来越多的中国上市公司把关注的目光投向EVA；此外，今年也开始出现民营企业，特别是创业投资基金投资的民营企业实施EVA。然而，成熟的成功案例还未出现。思腾思特-远卓（中国）公司总裁、合伙人康雁指出，成功的实践应该是根据中国的特色进行适应性地实施，要根据影响EVA在中国企业实施的因素对EVA进行修改和完善。中国企业要有效地实施EVA价值

5、管理体系，首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系，一般都是在整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这种情况下，企业应该认识到这只是一种过渡的做法，最终需要过渡到建立公司整体的EVA管理体系。实际上，用EVA解决局部问题是比较难以取得成功的。例如，企业利用EVA激励销售人员时就会发现，有很多指标对销售人员来说是不可控的，这些指标和产品开发、制造等价值链上多个部门和人员有密切的关联。正是由于存在这样那样的关联，使得EVA价值管理在企业整体范围的实施要比局部实施更有可能取得成功。第二，企业要改变在实施E

6、VA中过于注重财务指标的做法，而要把它当做一种管理体系来实施，和企业的战略结合起来。中国企业的财务体系普遍不太明确和细化，或者财务透明度不强，可信度不高。很多企业没有对每条产品线都做出财务分析，无法做出更细致的财务判断，也无法做出科学的管理决策。在这种情况下，如果中国企业在实施EVA时按照美国的做法来注重财务指标，就会犯错误。第三，企业要设立战略推动者，负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。很多中国企业既然把EVA看做是财务指标，那么在实施EVA过程中牵头的往往就是财务部门，缺少来自企业高层的一个战略推动者。第四，实施EVA过程中要具体问题具体分析，采取针对

7、性的方法。比如EVA中的一个关键问题是资本成本的计算，就不能也无法照搬西方的方法。还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民认为，由于中国税务制度和企业治理结构的原因，国有企业往往出现虚报业绩的现象，而民营企业则经常瞒报业绩。对于民营企业来说，实施EVA势必公开企业的真实业绩，结果是需要多缴税；对于国有企业来说，管理层没有实施EVA的动力，主要是因为EVA的多少实际上没有和管理层的薪酬挂起钩来。可喜的是，有的中国企业开始较好地解决动力的问题。在中化国际贸易股份有限公司，董事会根据公司年度经营预算确定高级管理人员的年度报酬总额，

8、其中55%作为基本工资按