鞍钢附属企业全面预算管理案例

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1、鞍钢附属企业公司是上个世纪七十年代末，根据国家“三结合”就业方针，为解决鞍钢职工子女就业而成立的大型集团型集体所有制企业。目前公司直接管理单位（以下简称直管单位）31家（各类法人实体近380家）,经营门类涉及制造业、建筑业、交通运输业、化工、轻工和商饮服务业等多个领域，其中工业和建筑业占主体。2005年实现销售收入19.3亿元。公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了18.3

2、万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是1995年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明

3、不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此2002年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所

4、建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算

5、以及货币资金收入、支出预算。在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。公司年度预算的编制每年10月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度

6、预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出

7、初审意见提交公司预算委员审定。为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月25日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月5日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到

8、各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各