冲突管理十大案例

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1、通用电气冲突管理案例在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不

2、相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。亚通网络公司冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时

3、间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。富士康员工冲突管理9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？　　　　10月5日，郑州富士康发

4、生大规模员工停工事件。虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。　　被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目——富士康郑州工厂，这是富士康于2008年7月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大的一座。在今年3月份迎接苹果CEO蒂姆•库克考

5、察时，这里已经拥有12万工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约6万人。从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。光裕陈晓相冲突管理案例分析黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。这对国美来说绝对是

6、个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不是你死就是我亡”像陈晓必须下台！，国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。如今，经过几个轮回较量与冷

7、静思考，利益还是最重要的。如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方

8、的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。从日本“索尼”进军美国凡是在电子产品或家电产品领域做过sales或marketing的，几乎没有不知道sony（日本索尼）的。该公司从成立到现在已经61年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是son