电池制造企业精益生产流程改善案例

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1、电池制造企业精益生产流程改善案例本文从企业价值流的角度，结合企业实践，通过对企业整体及各车间内部的生产流程现状分析，识别生产流程中存在的问题，使用精益工具对企业生产流程进行改善，并在生产周期、库存等方面对改进效果进行了验证和对比。某电池生产企业(以下简称H)是一家以生产镍氢电池为主的制造企业，企业管理规范。近几年来，面对激烈的行业竞争和多变的市场环境，H企业在快速响应市场、满足客户需求方面，却表现得越来越力不从心。一方面，企业每月有20％～30％的订单不能按时出货，工人长期加班，生产能力表现得严重不足；另一方面，企业的成品库存却堆积如山，而且随着原材料价格的不断攀升，企业靠低劳动

2、力成本获得的利润也在不断被侵蚀。如何在不增加大量投资的情况下，解决成品堆积与出货延迟的矛盾，同时充分发掘企业的生产潜能，提高资本的周转率，是H企业及国内大多数中小生产企业目前面临的问题。我国企业在学习国外经验，研究精益生产并进行实施的过程中取得了一定的成果，但是相对于自动化程度较高、制造水平先进的国外企业，国内企业全面推行精益生产的成功例子并不是很多。精益生产在我国的推广还需要结合国内企业自身特点，在企业实践的基础上形成适合我国企业的理论体系。本文从企业价值流的角度，结合企业实践，通过对企业整体及各车间内部的生产流程现状分析，识别生产流程中存在的问题，使用精益工具对企业生产流程进

3、行改善，并在生产周期、库存等方面对改进效果进行了验证和对比。1企业生产现状分析1.1企业现状价值流分析价值流是每个产品通过其基本生产工序所需要的包括增值和不增值的全部过程。从产品的价值流出发研究企业的现状，着眼企业的整体生产流程，而不是仅仅优化局部。H企业主要生产A，AA，AAA3个系列的电池，有制片(正负极)、卷绕、封口和化成4大流程，分别在独立的车间完成。通过对企业生产数据的现场调查和测定，选取AA产品系列(约占总产量的70％)绘制企业现状价值流图(如图1所示)，对H企业的生产现状进行整体分析。说明：L／T为生产周期；C／O为换产调整时间；Vptime为机器可靠性。现状价值流

4、图显示了H企业目前的生产运行状况。H企业采用典型的批量生产、批量转运的生产方式。从现状价值流图中可以清晰看到H企业生产方式存在的主要问题有：a．生产与客户需求脱节。除包装车间按照客户订单生产外，其余车间均根据生产控制(PMC)部门的每日生产计划和库存信息进行预测性生产，由于客户订货需求波动较大且小批量订单占30％，PMC部门很难对客户需求进行预测，准确性只有50％，导致企业在大量生产客户不需要的东西。虽然仓库内有650万pcs的成品库存，客户需要的某些型号的电池还是缺货。b．库存积压严重。车间之间各自作为孤岛运作，忽略下游工序的实际需要，只根据各自计划进行生产，通过批量转运推动物

5、料流动，造成半成品在车间内的大量积压。积压的库存占用了企业大量的资金。c．生产周期过长。电池的增值加工时间为32．08天，而整个生产周期长达120．08天，非增值时间占26．7％，大量的时间浪费在工序之间的等待中。过长的生产周期使得企业的按时交货能力变得薄弱。1.2车间内工艺和设施布置分析企业现状价值流图显示正极制片和封口车间的生产周期分别为4200s和2400s，远远长于其他车间的生产周期。分析发现，造成这种现象的原因之一是这2个车间的生产工序数较多；另一个主要原因是车间内部工艺路线和生产设施布置不合理，生产过程中存在大量人员、时间和物料浪费。以封口车间为例，现对其工艺路线和生

6、产设施设置进行为分析。封口车间现场生产采用“流水线”的布置方式(如图2所示)，员工面向传送带移动方向操作，每个工序布置15个工位。经现场观测发现，传送带并没有起到平衡生产、控制节拍的作用，只起到运输物料的作用，部分工位物料堆积严重，部分工位空闲度很高，现场生产线只是一条“假流水线”。经测定，生产线平衡率为65.7％，人均占地面积为1.45m2／人，生产线上平均在制品数量为100个注碱白板(电池容器，每白板装18颗电池)，人均效率为194pcs／L／h。生产流程精益改进方案根据上述分析，将企业目前生产流程中存在的问题分为车间内部流程问题和企业整体生产流程问题，利用生产单元实现车间内

7、部流程精益改进优化，并在车间之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式，缩短交货期。2.1建立生产单元单元生产方式是由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程，生产出完整产品，适用于一些有较多手工操作、机器自动化程度不高的生产。单元生产方式灵活性高，强调粗分工，调整灵活，生产周期短。面对小批量、多品种的生产要求时，流水线是通过频繁换线来达到目的，此时流水线会相对显得比较吃力。而单元可以灵活安排，比如大批量时，几个单元做一种系列的产品；小批量时，一个单元做一种