平安寿险公司营销模式创新

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1、平安寿险公司营销模式创新第3章平安寿险公司营销模式分析3．2平安寿险公司业务发展概况3．2．1平安寿险公司基本概况中国平安人寿保险股份有限公司成立于2002年，是中国平安保险(集团)股份有限公司旗下的重要成员。占有寿险市场三分之一的份额，是国内第二大寿险公司。平安人寿在国内共设有35家分公司，2600多个营业网点，寿险营销队伍人数超过51万，借助高科技信息平台，服务网络遍布全国。传统柜面服务被电话、网络、手机、移动柜面等多元服务渠道所替代，平安人寿给客户提供了高效、快捷、便利的金融服务平台。平安人寿秉持“专业、价值”的经营理念为客户搭建以个险、银保、电销为主的营销渠道，为客户提供丰富、完整的产

2、品体系，新开发的投资类寿险产品完全可以满足客户保障理财合一的寿险需求。平安保险集团提供的综合金融服务平台，让每个客户充分享受“一个账号多种产品的一站式服务”。平安人寿拥有完善的公司治理架构，高层引入国际化、专业化的管理团队，不断推动管理变革和科技创新，保持着在销售、精算、产品、品牌、培训、后援、IT等诸多领域的优势地位，也为公司和客户创造了持续增长的价值：首开国内个人寿险营销之先河，首开全国集成呼叫中心95511，首建全国最大张江后援服务中心，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务和MIT移动展业平台，国内第一家通过国家级保险服务业标准化试点项目验收等。百年善业，责任为

3、先。平安人寿始终怀抱感恩之心反哺社会，一直把企业社会责任作为推动公司可持续发展的动力，聚焦“慈善”文化，弘扬“大爱与责任”，通过开展教育、环境、红十字、灾难救助等公益事业，专注创造美好明天。凭借雄厚的资本实力、优良的资产管理能力、优质的客户服务、高效的经营管理机制，平安受到全社会乃至国际的赞誉，先后摘得最佳寿险品牌、最佳寿险公司、最佳保险公司、最受欢迎中资寿险公司、十大最佳保险公司、最具社会责任感企业等众多荣誉。3．2．2平安寿险业务发展状况从2002年到2014年十二年的历程中，平安寿险业务在发展过程中经历了创业、发展、业务高速增长、改革、业务回落、创新等多个阶段。1998．2002年平安创

4、始之初业务量很小，主要以抢占空间为主，在全国范围内广设机构，寿险品种几乎没有，平安保险的业务支撑来自于财险业务。内部管理粗放简单，基本是模仿了中国人民保险的管理模式，内部散乱不成体系。1995年，我国第一部《保险法》出台后，加强了对保险公司的治理和保险营销过程的监管，且对保险公司的投资渠道做出了严格限制。政府为刺激国民经济发展，先后三次下调利率j在此阶段平安寿险迎来了业务的高速增长，平安寿险开始高度重视内部治理结构、团队文化建设和人才引进，引入国际著名咨询公司麦肯锡公司进行内部管理诊断，对销售团队的考核以保费收入为主要内容，设立了“平安勋章”奖励、激励员工拓展市场，并且吸引了高盛和摩根·斯坦利

5、两家国际著名投资机构参股。在营销方式上引入美国友邦的个人营销代理体制，促销手段上着力打造平安的公益形象和锐意改革创新者形象。投资渠道进一步拓宽，涉足房地产、旅游等其他多个行业，来提高公司的盈利能力。1998．2001年平安寿险致力于锐意改革，专业经营。平安人寿提出了公司发展的战略目标：“保费规模比肩中国人寿，进军世界五百强”，将公司工作重心和资源投放国内沿海经济发达地区，以期实现寿险保费的快速增长，进而实现公司的利润目标。此举成效卓著，2001年公司保费收入达320亿人民币，利润突破12亿元。平安寿险在内部管理上实施低成本，电子商务战略。聘请麦肯锡咨询管理公司帮助其搭建内部管理平台，完成了核心

6、业务及各大业务流程的诊断和改革，初步建立了较成熟的多元业务渠道、完善的内控机制。2001年．2005年平安寿险开始真正注重实现公司经营目标从规模增长转向价值增长，但所处中国宏观经济环境却不容乐观，金融市场尤其是股票市场异常低迷，恰在此时，平安寿险在业务管理层面上范了同其他公司一样的错误，业务压力下忽视了对保单的品质管理，继而引发了诚信危机下的投连危机，受全国金融大环境影响，证券基金大部分跌破一元市值，这一状况极大影响了投连产品的销售业务，投保人在销售人员引导下对投连产品充满高的预期投资，满腔希望受到打击，引发了投连产品的大规模投诉，平安寿险占投连市场90％的销售份额，由此也成为众失之的。消费者

7、的购买热情迅速减退，平安寿险投资连结产品陷入滞销，在寿险市场所占份额严重下降。其中2002年市场份额下降到23．5％，2003年下降到19．6％。业务萎缩给平安寿险带来了营销人员大量流失、内部管理混乱、内部文化冲突加剧等系列问题，平安寿险开始做自我检视，提出要向汇丰银行学习，建设自己独特的文化体系，在平安寿险内部贯穿坚定执行自己的企业文化。200仁至今平安寿险经历了自身的变革和转型期，公司企业文化