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1、应对不对称竞争的三大策略成功要付出代价，不成功要付出更大代价。我们别无选择，注定要进行一场场力量悬殊的较量；并且，必须在这些并不对等的竞争中取胜。无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。优先切割、优先速度、优先聚焦三大策略帮助中小企业颠覆不对称竞争。
我们别无选择——应对力量悬殊的竞争
中国企业营销的实际运作就是以小搏大的过程。中国市场的现状和走势，注定我们绝大多数中国企业要展开一场场力量悬殊的竞争。当大多数中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏
2、陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己远大抱负的基石。
可以说，今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。
面对这种竞争的局面，我们中国企业别无选择，我们注定要展开一场场力量悬殊的竞争，并且，我们必须在这些并不对等的竞争中创造成功。我们的营销注定要以小搏大，我们的营销必须更锋利，更快速，更直
3、接。我们不能等资源完全具备了，才敢于运作，这样我们就永远没有机会。以小搏大的营销虽然难度较大，总能找到成功的方法。即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空位置下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。
很多解决方法在没有人指出它时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，企业也许认为是自然而然的事情。比如：古代有孙膑的“田忌赛马、围魏救赵”，再比如毛主席的“农村包围城市，武装夺取政权”。
事实上，无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。
在中
4、国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。
只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。
不对称竞争中误区——用管理骆驼的方法管理兔子
很多关于企业管理的说法不是教企业如何从零做起，而是告诉企业从负数做起，甚至是从很大的负数起步。为什么会这样呢？广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的
5、的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。
比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六分之一（“海尔”2000年的总资产为八亿美元，同时期GE的总资产为四千多亿美元），就规模而言，是不是一只骆驼、一只兔子？中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子！
几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝
6、洁公司、雀巢等。这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。
几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。骆驼和兔子有两个本质的不同：第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活，速度是获胜的前提。海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑的最快的
7、一批兔子。骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。
所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。而中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌，因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。中国企业是亏不起的，亏了，就没了。一个
8、必须产生当期利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作？如果我们牵着兔子，花大量的时间追求完善的体系、流程，或片面追市场占有率、追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。
在不对称竞争中，对于处于相对弱势的企业，优先切割、优先速度、优先集中三大优先原则是我们在所有运作中必须时刻遵循，贯穿
